Project Financial Management — 10 ключевых шагов для оптимизации вашего бизнеса

За последнее десятилетие или около того нас постоянно обстреливали новости о частных и публичных проектах, которые либо довели сферу охвата в соответствии с ожидаемым бюджетом, либо должны были уменьшить объем, даже приблизившись к первоначальному бюджету. Современное мышление в рамках методологий управления проектами обсуждает только финансовые аспекты проекта на высоком уровне, оставляя «ученика» без реального способа работы, чтобы лучше понять влияние своих решений на финансовые результаты программы. В свою очередь, разработка бизнес-кейса обычно дает минимальное время и, в конце концов, является спешной работой. Инвестирование в правильных людей и время вперед для рассмотрения выполнимости, а во-вторых, бизнес-обоснование — это обязательное условие для обеспечения общего объема целевой реализации проекта.

В финансовом климате, в котором мы находимся, где сокращаются бюджеты и затраты, настало время гарантировать, что независимо от того, какое финансирование у компании имеется, чтобы они вкладывали ее с умом — для этого вам необходимо обеспечить, чтобы проект в окончательный бюджет, издержки и выгоды всесторонне пересматриваются.

Учитывая это — используя методологию управления проектами Pathfinder, ниже приведены 10 основных шагов к успешному финансовому управлению проектами

(1) О новых проектах — инвестируйте время, создавая точные технико-экономические обоснования и бизнес-кейсы, если это устремленная работа — в итоге результаты приведут к перерасходу.

(2) Просмотрите свой портфель проектов — выполняете ли вы правильные проекты, хорошо ли им выгодно, что они делают для внутренней политической выгоды — обеспечить, чтобы каждое деловое дело было надежным и придавало значение будущему фирмы — проводить время с использованием предыдущих опытных лиц для пересмотра и пересмотра бизнес-кейса.

(3) Концентратные обзоры так же усложняют преимущества, как и стоимость. В 80% проектов, когда они находятся, никто не хочет возвращаться и проверять, будут ли они доставлены как обещано. Поэтому убедитесь, что с самого начала проекта вы продолжаете проверять, что, а также расходы, связанные с бюджетом, изменения в вашем проекте не изменили ваши преимущества.

(4) Сокращение затрат не всегда является ответом — выделяйте ресурсы на проекты с добавленной стоимостью — в сегодняшних мировых режущих головках есть легкое краткосрочное решение, не выбрасывайте ребенка с водой для ванны и оставляйте фирму с проектами в полете без опыта их доставки. Вместо этого просмотрите свои затраты на проект и как (2) сосредоточьтесь на добавлении стоимости.

(5) Развитие рабочей силы — повышение квалификации их знаний в области финансового управления, развитие персонала в области лидерства, здравоохранения и безопасности, мотивация и т. Д. — поэтому, когда вы ставите нефинансового менеджера, отвечающего за большой проект, речь идет не о времени они получили финансовые ноу-хау. Не оставляйте финансовое управление случайным — развивайте свою работу.

(6) Разбейте проект на финансово управляемые разделы. Слишком много проектов работают на основе «банка наличных денег» — тратят его в соответствии с бюджетом, и если удача с ними, отлично! Вместо этого возьмите «горшок» и разделите его на управляемые разделы — сопоставленные с вашей структурой проекта, таким образом вы можете увидеть, где бюджеты — «рабочий поток», а какие — над / underspending.

(7) «одна точка учета контактов» — слишком много менеджеров приведут к перерасходу бюджета — следуя за (6) выше — общий менеджер программы отвечает за бюджет в целом, в то же время каждый руководитель части проектов должны отвечать за управление своей частью бюджета. Это приводит к тому, что один менеджер по финансам имеет дело с одним руководителем проекта, включая последовательные отношения.

(8) Предоставлять целенаправленную и значимую финансовую отчетность для обеспечения точного принятия решений. Еще меньше — согласитесь с тем, какие отчеты требуются от проекта в начале и продолжают улучшаться, пока это не то, что проект должен управлять программой работы. Поскольку бухгалтер может доставлять 20 страниц анализа в месяц каждому менеджеру проекта, это не значит, что это правильно — сохранить деревья — минимизировать отчетность и улучшить принятие решений.

(9) Общение — имеют прочные отношения между вашим проектом и финансовым менеджером. Финансирование не может быть задним офисом, они должны быть частью проектной команды и быть видимыми, и поэтому открытые и честные каналы связи не приводят к неожиданностям.

(10) Финансирование должно быть осведомлено обо всех потенциальных рисках / проблемах и вероятной стоимости — если проблема будет или может быть заранее предупреждена о финансировании, финансирование будет ограничено тем, что они могут сделать, чтобы помочь «после события».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *