Королевское предпринимательство — Дело создания Royal Bank Zimbabwe Ltd

Отмена регулирования финансовых услуг в конце 1990-х годов привела к взрыву предпринимательской активности, ведущей к формированию банковских учреждений. В этой главе приводится тематическое исследование Royal Bank Зимбабве, отслеживающее его происхождение, создание и проблемы, с которыми сталкиваются основатели в пути. Банк был создан в 2002 году, но был принудительно объединен в другое финансовое учреждение по поручению Резервного банка Зимбабве в январе 2005 года.

Предпринимательское происхождение

Любое предпринимательское предприятие возникает в сознании предпринимателя. Как утверждает Стивен Кови в «7 привычках высокоэффективных людей», все вещи создаются дважды. Королевский банк был создан первым в сознании основателя Джеффри Мзвимби и, таким образом, был сформирован его опытом и философией.

Джефф Мзвимби вырос в пригороде высокой плотности в Хайфилде, Хараре. По завершении своего Расширенного уровня он получил место в Университете Ботсваны. Однако он решил против академического маршрута в то время, так как его семья столкнулась с финансовыми проблемами с точки зрения его обучения. Поэтому он решил присоединиться к рабочей силе. В 1977 году ему предложили работу в Barclays Bank в качестве одного из первых чернокожих, чтобы проникнуть в эту отрасль. В то время банковская индустрия, которая была заповедником белых, открывалась для чернокожих. У Barclays появился новый генеральный менеджер Джон Мадд, который участвовал в африканизации Barclays Bank Nigeria. При его прикомандировании в Зимбабве он приступил к включению черных в банк. Первое место в Mzwimbi с Barclays было в небольшом сельскохозяйственном городе Чегуту.

В 1981 году, спустя год после независимости, Джефф переехал в Syfrets Merchant Bank. Мзвимби вместе с Симбой Дурайади и Риндаем Джаравазой стали первыми черными банкирами, которые ворвались в коммерческий банковский отдел. Он поднялся в ряды, пока его не перевели в главный офис Зимбанка — основного акционера Сибретта, где он возглавлял международное подразделение до 1989 года.

Организация Объединенных Наций кооптировала его в качестве советника Резервного банка в Бурунди и после этого, будучи удовлетворен его работой, назначил его консультантом в 1990 году. В этом качестве он посоветовал начать запуск дорожных чеков PTA Bank. После консультационного проекта банк назначил его руководителем реализации программы. Он вновь преуспел и стал директором торгового финансирования с мандатом на консультирование банка о путях улучшения торговли между государствами-членами. Страны-члены рассматривали вопросы единой валюты и общего рынка в соответствии с европейской моделью. Поскольку МФК и Всемирный банк безуспешно потопили гигантские суммы средств в развитие в регионе, они выступали за переход от финансирования развития к финансированию торговли. Следовательно, PTA Bank, хотя преимущественно банк развития, создал отдел торгового финансирования. Чтобы разработать стратегию торгового финансирования на региональном уровне, Мзвимби и его команда посетили Панаму, где центральные американцы создали учреждение торгового финансирования. Они изучили свои модели и использовали его в качестве основы для разработки собственной стратегии PTA.

Мзвимби вернулся в Зимбабве по завершении своего контракта. Он взвесил свои варианты. Он мог бы присоединиться к Barclays Bank, но последние события представили еще один вариант. В то время Ник Винираи только что вернулся домой после успешного запуска дома-скидки в Гане. Vingirai, вдохновленный своим опытом в Гане, учредил «Интермаркет Дисконт Хаус» как первый коренной финансовый институт. Несколько лет спустя NMB был создан с Уильямом Немба, Франциском Зимуто и Джеймсом Мушором, находясь на земле, а одна из главных сил банка, Джулиас Макони, все еще находилась за пределами страны. Макони только что перешел из IFC в Trust of Bankers, чтобы облегчить его владение финансовым учреждением. Вдохновленный другими банкирами, в сознании Мзвимби сложилась мечта. Зачем стать сотрудником, когда он может стать владельцем банка? В конце концов, к этому времени у него был ценный международный опыт.

Вышеописанный опыт показывает, как предпринимательская мечта может возникнуть из-за просмотра успехов других, подобных вам. Ценный опыт, приобретенный Мзвимби, будет иметь решающее значение для предпринимательского пути. Предпринимательская идея основывается на опыте предпринимателя.

Первые попытки

В 1990 году к Джеффу Мзвимби присоединился Ник Винираи, который тогда был председателем недавно возрожденного CBZ, для должности генерального директора. Мзвимби отклонил предложение, так как у него все еще были некоторые договорные обязательства. Позднее этот пост был предложен Гидеону Гоно, нынешнему губернатору RBZ.

Примерно в 1994 году Джулиас Макони (затем с IFC), который был близким другом Роджера Боки, побудил Boka начать торговую банку. В это время Макони работал над созданием собственного NMB. Возможно, что, поощряя Боку начать, он пытался проверить воды. Затем Мзвимби увидел последний контракт в ПТА. Бока подошел к нему по рекомендации Юлии Макони и попросил его помочь в создании United Merchant Bank (UMB). При внимательном рассмотрении банкир в Мзвимби принял предложение. Он рассуждал, что это будет интересный вариант, и в то же время он не хотел отказываться от другой возможности. Он работал над проектом с целью его лицензирования, но оставил три месяца подряд. Некоторые из методов, используемых промоутером UMB, были признаны менее этическими для банковского руководителя, что привело к разногласиям. Он ушел и принял предложение от Econet, чтобы помочь реструктурировать свой долговой портфель.

Пока он был в Econet, он объединился с покойным министром Dr Swithun Mombeshora и другими с целью создания коммерческого банка. Единственными коммерческими банками в стране в этот момент были Standard Chartered, Barclays Bank, Zimbank, Stanbic и больной CBZ. Проект был проверен KPMG и приобрел интерес у институциональных инвесторов, таких как Zimnat и Mining Industry Pension Fund. Однако Секретарь банков в Министерстве финансов сделал невозможные требования. Время их подачи заявки на получение лицензии было неудачным, поскольку оно совпало с сагой в Прайм-Банке, в которой участвовали некоторые политики, что привело к обвинениям в распространении влияния. Момбесора, безуспешно пытаясь повлиять на Регистратора, попросил их замедлить проект, поскольку он чувствовал, что его можно истолковать как ненужное политическое давление на нее. Mzwimbi утверждает, что невозможная позиция Регистратора была причиной отступления от этого проекта.

Однако другие источники указывают, что, когда проект должен был быть лицензирован, покойный министр

потребовал, чтобы его доля была увеличена до такой степени, что он был бы мажоритарным акционером. Утверждается, что он утверждал, что это было связано с его способностью использовать свои политические силы для выдачи лицензии.

Предприниматели не отказываются от первого признака сопротивления, но они видят препятствия в запуске как опыт обучения. Предприниматели разрабатывают «не уходят» из менталитета. Эти переживания повышают их самоэффективность. Настойчивость имеет решающее значение, поскольку отказ может произойти в любое время.

Econet Wireless

Подходящий банкир обратился к нему в 1994 году начинающим предпринимателем по телекоммуникациям Strive Masiyiwa из Econet Wireless, чтобы посоветовать финансовые вопросы и помочь реструктурировать долг компании. В то время Мзвимби думал, что он будет с Econet, вероятно, всего четыре месяца, а затем вернется к своей банковской страсти. В то время как в Econet стало очевидно, что после лицензирования основным недостатком роста телекоммуникационной компании будет стоимость мобильных телефонов. Это дало возможность банкеру, поскольку он видел стратегический вариант создания лизингового финансового отдела в Econet, который сдавал бы в аренду телефоны абонентам. Предполагаемые четыре месяца до лицензирования Econet затянулись на четыре года, что охватывало борьбу с синяками, которая в конечном итоге позволила получить лицензию против воли государства. Опыт Мзвимби с коммерческим банком оказался полезным для его роли в образовании Econet. После взрывного роста Econet после IPO Мзвимби помог начать работу в Ботсване в 1999 году. После этого Econet продолжала лицензию Марокко. На этом этапе мечта о владении банком оказалась сильнее, чем привлекательность телекоммуникационных компаний. Банкир столкнулся с некоторыми жесткими решениями, поскольку финансово он был хорошо охвачен Econet с гарантированной исполнительной позицией, которая расширилась бы с расширением сети. Однако мечта превалировала, и он ушел из Econet и отправился домой из RSA, где он тогда был домицилирован.

Его дни Econet даровали ему существенную долю в компании, расширили его мировоззрение и научили его жизненно важным урокам в создании предпринимательской предприятие. Сохранение Масиивы против жестокого государственного сопротивления учило Мзвимби критические уроки в преследовании своей мечты, несмотря на препятствия. Несомненно, он многому научился у предприимчивого основателя Econet.

Дебют Royal Bank

По возвращении в марте 2000 года Мзвимби перегруппировался с некоторыми из его друзей Чаканюкой Карасе и Симбой Дурайади, с которыми он работал над последней попыткой запуска банка. В 1998 году Закон о банках был обновлен, и новый нормативный акт, называемый Правилами банковского дела, был принят в свете сбоев в работе UMB и Prime Bank

. Для этого требовалось, чтобы акционеры, помещения и оборудование были созданы до лицензирование. Раньше нужно было только создать офис и нанять секретаря для получения банковской лицензии. Лицензия станет основой для приближения потенциальных инвесторов. Другими словами, теперь требовалось, чтобы возникла необходимость в создании и покупке ИТ-инфраструктуры, найме персонала и аренде помещений без каких-либо гарантий того, что вы приобретете лицензию. Следовательно, на данном этапе было практически невозможно пригласить внешних инвесторов в проект.

Без обращения к внешним акционерам, вливающим средства, и с минимальными финансовыми возможностями со стороны своих партнеров, Мзвимби случайно выиграл от своих существенных акций Econet. Он использовал их в качестве обеспечения для доступа к средствам из Intermarket Discount House для финансирования приобретенного оборудования, такого как банкоматы, наемный персонал и арендованные помещения. Мзвимби вспоминает просьбу к Центральному банку и Секретарю банков о странности подачи заявки на получение лицензии только тогда, когда он потратил значительные суммы на капитальные расходы, — но Секретарь был непреклонен.

Наконец, Royal Bank получил лицензию в марте 2002 год, а после предварительных предварительных проверок Центрального банка четыре дня спустя открылись двери общественности.

Предпринимательские вызовы

Проблемы финансирования нового предприятия и более ранние разочарования не остановили Мзвимби. Риск использования собственных ресурсов, тогда как в других местах можно было бы финансировать значительное предприятие с использованием капитала институциональных акционеров, уже обсуждалось. В этом разделе рассматриваются другие проблемы, которые должен был преодолеть предпринимательский банкир.

Проблемы регулирования и структура капитала

Новые банковские правила устанавливают ограничения на акции для банков следующим образом:

* Физические лица могут удерживать максимум 25% от капитала финансового учреждения

* Нефинансовые учреждения могут иметь максимум 10%

* Однако финансовое учреждение могло удерживать максимум до 100%.

Это создавало проблему для спонсоров Royal Bank, поскольку они предполагали, что Royal Financial Holdings (нефинансовая корпорация) является основным акционером банка. Согласно новым правилам, это может составлять максимум 10%. Спонсоры спорили с Регистратором банков об этих правилах безрезультатно. Если им нужно было держать акции в качестве корпоративных органов, это означало, что им нужно было не менее десяти компаний, каждый из которых держал по 10%. Аргумент за то, что финансовые институты, владеющие до 100%, был шокирующим, поскольку это означало, что новый управляющий активами с требуемой капитализацией в размере 1 млн. Долл. США разрешил бы иметь 100% -ный пакет акций в банке, который имел капитализацию в размере 100 млн. Долл. небанковское учреждение, которое, возможно, имело более высокую капитализацию, не могло контролировать более 10%. Секретарь банков сообщил, что Мзвимби и команда были проинформированы о своих личных возможностях. На данный момент Резервный банк (RBZ) просто был вовлечен в процесс регистрации на консультативной основе с основной ответственностью, остающейся у Регистратора банков. Хотя RBZ согласился с командой Mzwimbi о необходимости иметь корпорации в качестве основных акционеров из-за долгосрочного существования корпорации по сравнению с отдельными лицами, Секретарь настаивал на ее условиях. Наконец, промоутеры Royal Bank выбрали путь удовлетворения — и, следовательно, решили инвестировать в качестве физических лиц, что привело к следующей структуре акционерного капитала:

* Джефф Мзвимби — 25%

* Виктор Чандо — 25%

* Simba Durajadi- 20%

* Hardwork Pemhiwa- 20%

* Intermarket Unit Trust — 2% (единственный институциональный инвестор)

* Другие лица — менее 2% каждый.

Задача приобретения институциональных инвесторов была вызвана упомянутыми выше ограничениями и требованием накачать деньги в проект до выдачи лицензии. Они договорились с TA Holdings, которая была готова принять участие в капитале Royal Bank.

Таким образом, спонсоры выделили 25% акций для Zimnat, дочерней компании TA Holdings. Ближе к дате регистрации участники переговоров Зиммона были изменены. Входящие участники переговоров изменили условия своих инвестиций следующим образом:

* Они хотели получить как минимум 35% акций

* Председательство в Совете и председательствование в ключевых комитетах — на неограниченный срок.

Промоутеры читали это, чтобы означать, что их проект узурпирован, и таким образом повернул ТП Холдингс. Однако в ретроспективе Мзвимби считает, что решение об освобождении инвестиций в ТП было эмоциональным и считает, что они должны были скомпрометировать и найти способ разместить их в качестве институциональных инвесторов. Это могло бы укрепить столичную базу Royal Bank.

.

Основными спонсорами и старшими менеджерами банка были известные игроки отрасли. Это уменьшило разрыв доверия. Однако некоторые корпоративные клиенты были обеспокоены тем, что акционерный капитал банка полностью находится в руках отдельных лиц. Они предпочли снизить риск банков путем создания институциональных инвесторов. Новый процесс лицензирования отрицательно повлиял на доступ к институциональным инвесторам. Следовательно, банк имел долгосрочные институциональные акционеры. Они утверждают, что даже тогдашний руководитель надзора и лицензирования в RBZ согласился с озабоченностью промоутеров о необходимости институциональных инвесторов, но регистратор банков отменил ее.

Проблемы взрываемости

Стратегический план Royal Bank заключался в том, чтобы открыть десять филиалов в течение пяти лет. В течение первого года они планировали открыть три филиала в Хараре, а в следующем году — филиалы в Булавайо, Масвинго, Мутаре и Гверу. За этим следовало бы увеличить количество филиалов Хараре.

. Из их анализа они полагали, что в Зимбабве есть место, по меньшей мере, для четырех коммерческих банков. Анализ конкурентов в отрасли показал, что контролируемый правительством Зимбанк был основным конкурентом, CBZ боролся, и Stanbic вряд ли быстро рос. Большие банки, Barclays и Standard Chartered, скорее всего, уменьшат масштабы операций. Промоутеры банковского проекта наблюдали в своем обширном международном опыте, что всякий раз, когда экономика была indigenised в Африке, эти многонациональные банки будут распоряжаться своими сельскими филиалами. Поэтому они позиционировали себя, чтобы использовать этот сценарий, когда он представился.

Предполагаемая возможность представилась раньше, чем ожидалось. На международном рейсе с генеральным директором Standard Chartered Bank Мзвимби подтвердил свою заинтересованность в долевых выплат банка, которые делали раунды на слуховном заводе. Несмотря на удивление, многонациональный банкир согласился предоставить двухмесячному предпринимательскому банку право первого отказа в пятнадцати филиалах, которые были ликвидированы.

Сделка была согласована на основе блокировки, запасов и баррелей. Когда объявление о сделке было сделано внутри страны, некоторые сотрудники сопротивлялись и политизировали проблему. Затем генеральный директор Standard Chartered предложил действовать поэтапно, поскольку первые семь банков прошли, а затем другие. Благодаря умным навыкам ведения переговоров Мзвимби и определению Standard Chartered, чтобы распоряжаться филиалами, сделка была успешно завершена, в результате чего Royal Bank вырос с одного филиала до семи торговых точек в течение первого года работы. Это превысило запланированный план роста.

Из-за того, что Мзвимби называет божественной милостью, сделка включала в себя недвижимость, принадлежащую банку. Интересно, что Standard Chartered не смог получить банковские здания в аренду, и поэтому во всех небольших городах они построили свои собственные здания. Таким образом, они были переданы в сделку Royal Bank. В результате сделки была встроенная акция от недвижимости, так как цена покупки в размере 400 миллионов долларов была значительно снижена.

Вскоре после этого Алекс Джонгл, генеральный директор Barclays Bank, обратился к Royal Bank с предложением аналогичной сделки с Standard Chartered приобретение сельских филиалов. Барклайс предложил восемь ветвей, из которых Королевский первоначально принял шесть. Chegutu и Chipinge были исключены, так как у Royal уже было там.

Однако, не сумев избавиться от этих двух ветвей, Барклайс вернулся и попросил Королевского «взять их за песню». Мзвимби принял их по двум стратегическим причинам, а именно: приобретения предоставили ему физические активы (здания), которые он мог бы сдавать в аренду всем, кто решил расширить эти области, а во-вторых, это создало монополию в этих городах. Со временем случайное включение недвижимости в сделку увеличило богатство Королевского банка, так как цены на недвижимость резко выросли с гиперинфляцией.

Одним из основных ключевых факторов экономики Зимбабве является сельское хозяйство. После неудавшейся Конференции по земельным донорам в 1998 году и последующей программы земельной реформы для созданных банков было очевидно, что коммерческое земледелие будет значительно затронуто.

Они стремились покинуть небольшие города, так как их основными клиентами были коммерческие фермеры. Стратегически приобретать эти отрасли, когда основной источник их доходов находился под угрозой, потребовалось бы, чтобы Королевский банк должен был создать альтернативный источник дохода от сельского хозяйства. Неясно, было ли это рассмотрено во время этих приобретений.

Приобретение увеличило филиальную сеть Королевства до 20, а штат — на 50. Кстати, рост породил проблемы управления системой, а также культурные проблемы. Высокодоходные сотрудники Standard Chartered были антагонистичны для менеджмента по сравнению с доверительной королевской культурой. Это приобретение привело к потенциальным проблемам культуры. Управление контролировало это, введя систему сбалансированных показателей Scorecard Нортона и Каплана в попытке управлять культурными столкновениями трех систем.

Задача финансирования приобретения

Основной проблемой при приобретении является структура финансирования. Во время лицензирования Регистратор банков отказался принять почти 200 миллионов долларов, которые были потрачены промоутерами Royal Bank в качестве капитала. Она настаивала на том, чтобы это было признано как операционные расходы, и поэтому хотелось увидеть новый капитал в размере 100 миллионов долларов. Смена правил поставила задачу для команды Мзвимби. Тем не менее, будучи проницательным продавцом, он стратегически концептуализировал соглашение о том, что приобретенное оборудование стоимостью 170 млн. Долл. США должно учитываться как принадлежащее Royal Financial Holdings и предоставляемое Royal Bank на условиях аренды. Тогда это будет продано банку по мере его роста. RBZ оценили это решение и приняли его, и даже отметили в отчете об инспекции сумму расходов, потраченных дооперационными промоутерами. Остальная часть дооперационных расходов была конвертирована в невозмещаемые неконвертируемые привилегированные акции Royal Bank.

В январе 2003 года капитализация коммерческого банка была увеличена до 500 млн. Долл. США регулятором, и, следовательно, возникла необходимость в рекапитализации. Это совпало с сделками приобретения филиалов. На этом этапе команда Royal Bank решила частично финансировать приобретение путем конвертации привилегированных акций в обыкновенные акции и частично из нового капитала, вложенного акционерами. Поскольку банк в настоящее время успешно работает, он приобрел капитальное оборудование, принадлежащее Royal Financial Holdings, которое было сдано в аренду. Эта сделка включала перераспределение и балансирование пакетов акций Royal Bank в соответствии с уставными требованиями. В ретроспективе это может рассматриваться как стратегическая ошибка, чтобы перевести оборудование в собственность банка. Принимая во внимание «продажу» активов Royal Bank ZABG, если эти и недвижимость была складирована в RFH, прием может быть затруднен. Это подчеркивает неудачу, которую иногда предпринимают предприниматели, чтобы оценить важность механизмов защиты активов, хотя они все еще незначительны

. Однако RBZ обвинила акционеров в использовании средств вкладчиков для рекапитализации банка. Отчасти это связано с непониманием того, что RFH является холдинговой компанией Royal Bank, и поэтому иногда счета, поступающие из Royal Financial Holdings, учитывались следователями RBZ в качестве средств Royal Bank. Эти обвинения стали частью обвинений в мошенничестве против Мзвимби и Дураяди, когда они были арестованы в сентябре 2004 года. Впоследствии суды очистили их от любых мошеннических действий в январе 2007 года.

Управленческие проблемы

В ретроспективе Мзвимби рассматривает свою управленческую команду как отличную, отличную от некоторых «слабостей в финансовом отделе». Он собрал солидную команду из разных банковских профессий. Самыми значительными стали такие учредители, как Дурайджади Симба в казначействе, покойная Сибанда, отвечающая за кредитный отдел. Вера Ngwabi-Bhebhe, затем с Королевством, помогла заложить прочный фундамент системы человеческих ресурсов для банка.

Однако им было сложно найти финансового директора. В новом законодательном акте требовалось, чтобы CV для всех корпоративных сотрудников были доступны для проверки, когда была применена лицензия. Без лицензии никто не мог пообещать кому-то в нынешнем трудоустройстве работу и представить свое резюме, поскольку это плохо отразится на промоутерах. В конце концов они наняли дипломированного бухгалтера без банковского опыта. Первоначально они думали, что это была мера с остановкой.

С непредвиденным ростом они забыли пересмотреть этот отдел, чтобы укрепить его. Из-за этих недостатков банк продолжал сталкиваться с проблемами в отделе казначейства, несмотря на галантные усилия финансового директора. Как ни странно, когда другие исполнительные директора были арестованы, FD остался нетронутым, но все вопросы, поставленные на карту, возникли из казначейских действий. Было бы ретроспективно, что ФД было запугано, чтобы предоставить обвиняемые доказательства другим. Ей тоже угрожали арестом.

Успешные предпринимательские предприятия в фазе роста нуждаются как в сильных лидерах, так и в сильных менеджерах. Недостаточно иметь сильные лидерские навыки. Как сказал Эд Коул, «получить легче, чем поддерживать». Роль сильных менеджеров заключается в создании способности поддерживать то, что приобретают сильные предприниматели. Интересно, что новая область исследований, Стратегическое предпринимательство в настоящее время признает необходимость как предпринимательской, так и стратегической управленческой компетенции для успешных предприятий.

Стратегические планы роста

Стратегическое намерение Royal Bank состояло в том, чтобы создать полный дом финансовых услуг. В план включены коммерческий банк, дисконтный дом, страховая компания, строительный кооператив и служба управления активами. Однако видение было позже усовершенствовано, и планы о дисконтном доме были отброшены, так как сильный коммерческий банк с мощным дилингом будет выполнять ту же задачу. Сильный управляющий активами также снизил бы потребность в доме со скидкой.

. Благодаря значительной филиальной сети коммерческий банк был солидным, но ему необходимо присутствие в нескольких крупных центрах, например. Масвинго и Гверу. В Гверу они не смогли найти подходящие помещения.

В Масвинго после битвы им были предложены помещения, которые ранее были зарезервированы для Трастового банка. Когда Траст-Банк столкнулся с проблемами, он отказался от Масвинго. Тем не менее, Королевский был помещен под куратором, когда он собирался переехать.

Royal Bank ухаживал за Finsreal Asset Managers за потенциальное приобретение, так как были синергии и общие убеждения. У этого была прочная корпоративная клиентская база и очень хорошие перспективы роста, так как проницательный предприниматель возглавлял ее. К сожалению, сделка была прервана в последнюю минуту, когда владелец отказался. После флопа Finsreal Mzwimbi и его команда преследовали управляющего активами за счет органического роста. В течение последнего квартала 2003 года они разработали свою собственную компанию -Regal Asset Managers. На этом этапе требования к капиталу и процесс лицензирования управляющих активами были довольно простыми. Менеджеры по управлению активами были достаточно прибыльными, с минимальными регулирующими органами. Regal Asset Managers завершили две хорошие сделки, а именно: выкуп акций Screen Litho, проблема с печатью, а также большая сделка для First Mutual при ее демутализации.

Экзамен «Лито» был предложен венчурным капиталистам, но их требования были чрезмерными , Именно тогда было создано Regal Asset Managers и заключили сделку по финансированию через Royal Financial Holdings (RFH), в результате чего RFH провела 99% Screen Litho, которая должна была быть выгружена после того, как руководство было в надежном финансовом положении. Экран Litho работает очень хорошо, и, следовательно, эти инвестиции оказались успешными. Таким образом, предпринимательская Mzwimbi диверсифицировала свой финансовый портфель в рамках этой сделки.

Для строительного общества Royal National National Society Society (FNBS) и почти подписали меморандум о согласии. Royal Bank был почти готов передать свою ипотечную базу для сотрудников FNBS, когда близкий друг с сильной позицией в Обществе не поощрял его к совершению сделки без разглашения причин. Спустя некоторое время FNBS был помещен под куратором, а RBZ сослался на случаи мошенничества со стороны топ-менеджеров. Все более привлекательные предприниматели Royal Bank перешли и обучили свое оружие в Beverly Building Society. Intermarket уже не смог заключить сделку с Беверли. В настоящее время Royal Bank конкурирует с Африканской банковской корпорацией (ABC), которая превзошла ее по соглашению, но ей было отказано в полномочиях акционеров для завершения сделки. Затем Royal Bank вернулся к обучению Shingai Mutasa из TA Holdings, чтобы увеличить свою институциональную базу акционеров. Он был увлечен сделкой.

Мутаса был знаком с двумя британскими владельцами Беверли, и один из его членов совета сидел на совете по строительству Беверли. Его поддержка имела бы решающее значение в сделке. Однако этот процесс был настигнут событиями, поскольку входящий губернатор РБС руководил денежно-кредитной политикой, которая привела финансовый сектор в штопор.

Некоторые молодые предприниматели обратились к Royal Bank с просьбой о поддержке создания страховой компании. Поскольку это соответствовало стратегическому плану Royal, оно согласилось и помогло начать страховую компанию Regal. Royal Bank получил название Regal Insurance.

Как только лицензия была приобретена, были некоторые споры акционеров, и Royal Bank дистанцировался от сделки. Молодые предприниматели, которые были поддержаны Royal Bank, потеряли компанию для других акционеров.

Конечной целью стратегического плана было создание биржевой торговой компании. Идиосинкразия с лицензиями на продажу акций заключается в том, что они не выдаются учреждению, а человеку. У Intermarket было наибольшее количество лицензий на брокерское обслуживание. Мзвимби обратился к генеральному директору по маркетингу Intermarket, который был другом, о перспективах приобретения одного из биржевых маклеров, и у него, похоже, не было проблемы с этим. В то же время Виктор Чандо, крупный акционер Royal Bank, привлек к себе интерес к приобретению Barnfords Securities. Ему было предложено продолжить сделку с помощью Royal Bank с планом как можно скорее привести его в действие. Все сделки с Royal Bank теперь будут направляться через Barnfords.

Похоже, что Royal Bank разработал сильный аппетит к сделкам. Интересно, как бы это было, если бы потребовалось время для развития сильных систем и возможностей, прежде чем пытаться так много сделок. Что можно было бы избежать, если бы аппетит к сделкам контролировался? Предпринимателям, возможно, придется проявлять сдержанность в их расширении, чтобы создать возможности для поглощения и консолидации роста.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *