Управление рисками внутри организации

Введение

Настоящее руководство написано для консультирования по подходу к управлению рисками в отношении процедур, которые следует соблюдать при проведении анализа риска и лечения.

История моей организации

. Я сосредоточу свое внимание на управлении рисками для моей компании в целом. Моя компания занимается торговлей стальной продукцией, главным образом для строительных целей, а также продажей и покупкой сельскохозяйственной продукции, такой как фасоль, кукуруза и рис. Что касается этих продуктов, то аккредитивы (аккредитивы) должны регулярно инициироваться для продажи таких продуктов за рубежом. В рамках функции учета и финансов мои обязанности связаны не только с надлежащим учетом таких транзакций, но и в составе команды, участвующей в новом проекте торгового финансирования, для обеспечения бесперебойного потока этих транзакций с открытия аккредитивов , финансирование, а также доставка этих продуктов. Такой поток будет включать сотрудничество как с операциями, так и с отделами бухгалтерского учета и финансов.

Цель управления рисками

Бизнес-риск связан с воздействием определенных событий, которые окажут негативное влияние на стратегии и задачи компании. Здесь бизнес-риск обусловлен двумя факторами: вероятностью события, а также серьезностью последствий (Bowden, Lane and Martin, 2001). Существует несколько рисков, которые более специфичны для моей организации и показаны следующим образом:

1. Стратегический риск, такой как плохая маркетинговая стратегия и плохая стратегия приобретения, в результате плохого планирования (Bowden et al., 2001). Слабый маркетинг и приобретение различных марок стали и сельскохозяйственной продукции могут доказать падение организации.

2. Финансовые риски, такие как отсутствие оценки кредитоспособности и недостаточная дебиторская задолженность и управление запасами, в результате плохого финансового контроля (Bowden et al., 2001). Неадекватная кредитная оценка потенциальных торговых и других должников, а также низкая дебиторская задолженность оборот может быть плохим отражением стратегии и целей компании.

3. Операционный риск, такой как плохая практика и рутинные действия, в результате плохих действий человека (Bowden et al., 2001). Несоблюдение безопасных методов организации или даже преднамеренных действий со стороны сотрудников может создать потенциальные операционные и финансовые потери для компании.

4. Технический риск, такой как разбивка оборудования и инфраструктуры, а также пожароопасность в результате отказа от физических активов (Bowden et al., 2001). Такие риски могут быть распространены в моей организации, если не предпринимаются соответствующие меры для предотвращения этих технических проблем. К сожалению, многие организации склонны уделять слишком много внимания техническим характеристикам производительности и стоимости, а также управлять ими слишком сильно (Smith and Reinertsen, неизвестный год).

5. Рыночный риск, такой как неадекватное исследование рынка, что является риском не удовлетворять потребности рынка, при условии, что спецификация удовлетворена (Smith and Reinertsen, неизвестный год). Этот риск может быть более важным по сравнению с другими, однако он менее управляем из-за того, что риск менее объективен и поддается количественной оценке по сравнению с техническим недостатком

. В результате упомянутых выше решений в сочетании с развитием технологий и конкурентного давления , управление рисками сыграло более важную роль в существовании бизнеса сегодня (Bowden et al., 2001). Управление рисками связано с логическим и систематическим способом установления контекста, выявления рисков, анализа рисков, оценки рисков и, наконец, лечения рисков. Этот подход также включает в себя передачу и консультирование результатов, а также мониторинг и анализ рисков. Такой подход к управлению рисками известен как метод AS 4360 (Bowden et al., 2001).

Управление рисками

Шаг 1: Определение контекста

Это связано с установлением контекста с точки зрения стратегического, организационного и управления рисками (Bowden et al., 2001). Стратегический контекст связан с взаимоотношениями между организацией и ее параметрами с точки зрения финансового, операционного, конкурентного и социального контекста (Bowden et al., 2001). В случае моей организации мы обеспокоены нашими финансовыми целями (то есть оборот продаж в размере 20 миллионов долларов США с долей прибыли не менее 12% в год), продуктами с высоким качеством и хорошей удовлетворенностью клиентов, а также хорошей рыночной позицией один из ведущих поставщиков стали в региональной строительной отрасли). Стратегический контекст также требует, чтобы организация идентифицировала владельцев, которые включают владельцев, сотрудников, клиентов, поставщиков, а также местное сообщество (Bowden et al., 2001). В дополнение к этому, моя организация должна быть подотчетна нашим акционерам и средствам массовой информации, так как мы являемся местной компанией, зарегистрированной на бирже.

Организационный контекст будет касаться более широких целей, целей и стратегий компании в целом (Bowden et al., 2001). В этом контексте нам необходимо установить и реализовать определенные ключевые показатели эффективности (KPI) и критические факторы успеха (CSF), которые подходят для различных аспектов бизнеса. Есть несколько ключевых показателей эффективности, которые обычно используются в моей организации:

1. Целевые показатели доходов и прибыли: они указаны выше.
2. Удовлетворенность клиентов: Опросы ежеквартально отправляются нашим поставщикам и клиентам, чтобы обеспечить общее удовлетворение клиента не менее 90%.
3. Обновление запасов и своевременное предоставление товаров: Достаточные запасы сохраняются и извлекаются у поставщиков, а результаты должны быть выполнены своевременно клиентам не менее чем на 98% от всех заказов на продажу.
4. Своевременное представление ежемесячных отчетов о бухгалтерском учете и продажах в головной офис: крайний срок подачи таких отчетов обычно составляет 5-е число каждого месяца, что должно строго соблюдаться.

В более широком смысле такие KPI также связаны с CSF в моей организации, которая включает в себя следующее:

1. Поддержание здорового положения на наших рынках: об этом сказано выше.
2. Поддерживающее высшее руководство открыто для идей маркетинга и финансирования: директора и высшее руководство проводят двухнедельную встречу с более низким управлением возможными идеями и мозговым штурмом идей и возможного финансирования со стороны банков определенных продуктов.
3. Достаточные фонды и ресурсы: необходимы фонды для аккредитивов, которые конвертируются в трастовые квитанции, которые должны быть урегулированы в течение определенных сроков, в сочетании с достаточной рабочей силой и технологиями для надлежащего функционирования организации.

Учитывая, что эти KPI и CSF имеют в виду, различные действия могут быть дополнительно разделены на более мелкие команды и действия, чтобы обеспечить более логичный поток для лучшего анализа (Bowden et al., 2001). В моей организации группы продаж разбиты на более мелкие группы, отвечающие за различные продукты для стальных и сельскохозяйственных аспектов. Это также делается для финансового отдела, который имеет более мелкие группы, отвечающие за дебиторскую задолженность, кредиторскую задолженность и другие административные функции.

Шаг 2: Идентификация рисков

Этот процесс направлен на выявление всех событий, которые могут повлиять на организацию в целом. В таком случае необходимо выявить все причины и потенциальные ситуации (Bowden et al., 2001). После этого мы продолжим связывать риски, как угрозы, так и возможности, с ключевыми критериями, которые будут иметь непосредственное влияние на организацию (Bowden et al., 2001). Существует также требование приблизиться к этим рискам с помощью активных и реактивных ответов (Bowden et al., 2001). Существует несколько инструментов, которые могут помочь в выявлении рисков, а иногда и в мозговом штурме, проверках и суждениях, основанных на опыте.

В моей организации существует несколько инструментов, используемых для определения рисков. Для финансового отдела имеется ежеквартальный контрольный список, используемый для различных рисков, которые могут включать сумму налоговых платежей и налоговых кредитов, согласованных с налоговыми органами, сумму дебиторской задолженности и обновлений запасов и насколько эффективны их соответствующие обороты. Положения для таких предметов также основаны на предыдущем опыте. Для отдела маркетинга и операций еженедельные встречи проводятся, в результате чего мозговой штурм и системный анализ используются для выявления возможных записей в отношении конкуренции, изменений цен и вкусов клиентов, а также безопасного хранения акций в наших наградах. Кроме того, рекомендуется, чтобы план продукта с менеджером по продукции был введен в действие, при этом ранжирование было отдано приоритету таких рисков, а материалы, процессы и результаты должны быть исследованы более подробно (Bowden et al., 2001).

Утверждается, что тестовый рынок будет полезен, если существует высокая степень неопределенности относительно возможных продаж нового продукта по мере приближения даты запуска (Cooper, неизвестный год). В настоящее время моя организация рассматривает возможность новых продаж спиртных напитков и дизельного топлива для своих зарубежных рынков. Однако эти возможные продажи не считаются новыми продуктами на существующих рынках. Поскольку скорость и конкурентная среда являются важными фактами, тестовый рынок может не применяться в нашем сценарии (Cooper, год неизвестен).

В дополнение к запуску новых продуктов в моей организации есть несколько подводных камней:

1. Отсутствие рыночной ориентации. Это возможные риски, связанные с недостаточным анализом рынка и не пониманием потребностей и потребностей клиентов.
2. Плохое качество исполнения. Что касается моей организации, то оценки или качество легковоспламеняющихся новых продуктов могут быть заполнены недостатками, поскольку не встречаются клиенты, необходимо.
3. Перемещение слишком быстро. Слишком поспешный подход к запуску этих продуктов может привести к слишком большим ошибкам в этом процессе и поставить под угрозу качество и время проведения рекламных акций (Cooper, неизвестный год).

Шаг 3: Анализ рисков

Этот шаг включает оценку вероятности и вероятности возможных событий риска. Они часто оцениваются с использованием существующих средств контроля (Bowden et al., 2001). Такие меры контроля необходимы для обеспечения эффективной работы, надежных систем отчетности и надлежащего соблюдения правил и положений (Bowden et al., 2001). В моей организации контроль будет включать в себя прошлые записи, анализ рынка, предоставляемый трейдерами из разных стран, публикацию литературы в форме журналов бухгалтерского учета и маркетинга, а также внутренних и внешних аудиторов. отчеты.

Существует несколько методов, которые используются для установления правдоподобия и дифференциации, ранее структурированных интервью, многодисциплинарных групп экспертов, оценок с использованием вопросов и компьютерного моделирования (Bowden et al., 2001).

Метод дерева решений также может использоваться там, где показана ожидаемая чистая приведенная стоимость (NPV) денежных потоков, связанных с каждым отдельным выходом (Vlahos, 2001). Этот метод полезен по следующим причинам:

1. Это улучшает наше понимание каждого результата и делает предположения более ожидаемыми.
2. Он полезен для документирования и передачи мысли о неопределенности, а также помогает генерировать альтернативы для лучшего повышения стоимости.
3. Менеджеры могут отслеживать каждый этап проекта и проводить соответствующий анализ в отношении решений, принятых в каждой точке
4. Выходы с точки зрения ожидаемых генерируемых NPV могут использоваться в качестве потенциальных источников для выбора проектов (Vlahos, 2001).

Этот метод очень рекомендуется для моей организации двумя способами:

1. Это может быть использовано в решениях отдела маркетинга, в отношении которых продукты можно получить для потенциальных рынков.
2. Финансовый отдел также сочтет это полезным с точки зрения различных способов финансирования (т.е. прямого финансирования денежных средств, используя аккредитивы или доверенные квитанции) в связи с созданием проекта финансирования торговли.

Существует два типа анализа риска, в основном качественный и количественный (Bowden et al., 2001).

Качественная техника

Качественный метод использует слова или описательную шкалу и представляет собой структуру ранжирования, чередующуюся между Редкой и Почти определенной. Такой метод связан с вероятностью и последствиями сгребания (Bowden et al., 2001). Что касается строительных проектов, которые могут быть применимы к моей организации, последствия могут варьироваться от незначительных (при которых нет травм и минимальных финансовых потерь), умеренных (травм с медицинской помощью и умеренных финансовых потерь) до катастрофических (смерть со значительными ) финансовые потери). Такая качественная таблица с различной вероятностью и матрицей уровней риска может быть полезна в следующих сценариях:

1. Первоначальное руководство по скринингу для выявления возможных рисков для дальнейшего анализа.
2. Если уровень риска не оправдывает время и усилия, необходимые для большего анализа.
3. Недостаточно количественные данные, которые делают количественный анализ бесполезным.

Для качественного анализа руководство и персонал в отношении событий риска на разных уровнях должны работать через матрицу ранжирования риска. Каждый критерий правдоподобия и последствий должен быть рассмотрен для того, чтобы помещать события в соответствующую категорию (Bowden et al., 2001).

Однако с этим методом существует несколько недостатков:

1. Он может быть не слишком точным, поскольку события в пределах одной категории могут иметь существенно разные уровни риска.
2. Не может быть общей основы для сравнения риска, то есть от долларовой зависимости или количества смертей.
3. Нет четкого обоснования в отношении процесса взвешивания & риски
4. Могут быть разные интерпретации в отношении значения различных последствий, то есть слово катастрофическое может означать много для некоторых людей, в то время как другие могут воспринимать его более легко.
5. Трудно перевести результаты этого метода в соответствие с результатами количественного метода (Bowden et al., 2001).

. С учетом этих ловушек, упомянутых выше, я бы подумал, что лучше рассмотреть качественный метод, как более начальное скрининговое упражнение, которое должно использоваться одновременно с количественной техникой.

Количественная методика

. Этот подход использует продукт правдоподобия и дифференцировки, и следствие выражается как действительная переменная (Bowden et al., 2001). Такая методика более надежна, поскольку она ретранслируется на числовые значения, с оценками частоты, принимаемой с точки зрения частоты событий (Bowden et al., 2001).

Существует несколько факторов риска, а именно технологии, люди, системы, организационные факторы и внешние факторы (Bowden et al., 2001). В моей организации некоторые факторы риска могут включать в себя то, насколько обновлены мои компьютерные версии систем бухгалтерского учета и продаж, уровень компетентности и уровень образования сотрудников, количество новых идей по более низкому управлению, принятое высшим руководством и, возможно, количество загрязнений нашей продукции может привести к окружающей среде.

Количественный анализ далее разбивается на критерии вероятности и последствий. Для критериев правдоподобия он выражается как вероятность вместо частоты, таким образом обеспечивая сопоставление рисков с аналогичной базой (Bowden et al., 2001). Вероятно, с подобными небольшими событиями вероятность их возникновения может рассматриваться как одно событие. Что касается моей организации, то примеры подобных подобных событий могут включать:

1. 20 поставок, которые не были произведены вовремя (более 30 минут) для клиентов, что привело к убыткам в размере 1 000 долларов США за транспортные расходы
2. 5 поставки неправильных марок продуктов клиентам, что привело к убыткам в размере 1 500 долларов США за транспортировку и банковский сборы.

. Для последующих критериев это можно рассматривать в терминах события, приводящего к возможной смерти или серьезным потерям, т. Е. Финансовых потерь или убытков от обесценения. В случае двух примеров критериев вероятности, приведенных выше, соответствующие следующие критерии следующие:

1. Бесплатные поставки, сделанные для следующей поездки.
2. Соответствующие скидки для этих партий проданных продуктов.

Соответствующие критерии также могут быть выражены количественно с точки зрения невыполнения или невыполнения определенных ключевых показателей эффективности, отражающих приоритеты организации при принятии различных степеней рисков. В случае с моей организацией бесплатные поставки и предоставленные скидки могут поставить под угрозу не только цели доходов и прибыли, но и удовлетворенность клиентов (которые являются значимыми KPI). Таким образом, критерии последствий могут быть выражены как среднее или ожидаемое значение (Bowden et al., 2001). Это согласуется с методом Монте-Карло, который может быть использован для получения распределения стоимости проекта или продукта, связанного с торговыми операциями (Vlahos, 2001).

Шаг 4: Оценка риска

Оценка риска связана с определением того, какие риски следует оценивать и может быть рассчитана с использованием продукта вероятности и последствий (Bowden et al., 2001). Риски можно сравнить с ранее установленными критериями. Различные программные средства, такие как подход Монте-Карло, анализ чувствительности и распределение вероятности, могут быть использованы для того, чтобы показать влияние основных рисков для оценки (Bowden et al., 2001).

Шаг 5: Обработка рисков

Существует несколько методов лечения рисков, а именно: избегание, принятие, снижение и передача рисков (Bowden et al., 2001).

1. Предотвращение рисков. В моей организации, избегая таких рисков, возможно, не обязательно будет импортировать легковоспламеняющиеся продукты, такие как ликер или дизельное топливо (которые являются частью рассмотрения новых продуктов) в рамках продаж и спекуляции в валютных колебаниях.
2. Принятие рисков. Определенные риски могут быть неизбежны. В моей организации мы имеем огромные сделки с продажами в Мьянме, где только что начался крупный военный и государственный переворот. Здесь продажи в Мьянме могут быть нестабильными. Это потенциальные риски, которые уже учтены в наших бизнес-соображениях.
3. Снижение рисков. Валютные колебания неизбежны при торговле с зарубежными контрагентами для моей организации. Здесь LC и хеджирование проводятся часто, чтобы уменьшить такие риски для продуктов, купленных и проданных в другие страны.
4. Трансфертные риски. Для моей организации это делается с точки зрения страхового покрытия акций, которые размещаются на наших уступках.

. Некоторый другой популярный подход к рискам будет включать в себя программы аудита, договорные обязательства и условия, профилактическое обслуживание, обеспечение качества и планирование на случай непредвиденных обстоятельств (Bowden et al., 2001). Подобное лечение риска также поддерживается внутри моей организации.

Следует оценивать различные варианты лечения рисков и планировать и готовить планы лечения риска (Bowden et al., 2001). В таком плане следует рассмотреть вопрос о детальной базовой реализации, оценке риска с точки зрения угроз и возможностей с точки зрения приоритетов и рекомендованных активных и реактивных планов действий на случай непредвиденных обстоятельств. (Bowden et al., 2001).

График обработки рисков и план действий должны включать следующее:

1. Различные обязанности и обязанности по реализации плана. Предпочтительно, в плане должны участвовать руководитель проекта и различные члены, отвечающие за один аспект проекта, отчитывающийся перед лидером.
2. Ресурсы, которые будут использоваться.
3. Структура разбивки работ для деятельности
4. Распределение бюджета
5. График осуществления
6. Подробная информация о механизме и частоте для надлежащего соответствия графику лечения (Bowden et al., 2001).

Шаг 6: Общение и консалтинг

. Для этого этапа землевладельцы должны иметь общее представление о ситуации с проектом или продуктом. Для лучшего мнения требуется консультация со стороны преследователей, а также экспертов, при этом необходима коммуникация, необходимая для лучшей координации (Bowden et al., 2001).

Такой подход требуется по нескольким причинам:

1. Чтобы доказать, что процесс связан систематическим образом.
2. Предоставлять записи о рисках и надлежащих организационных отчетах.
3. Предоставлять соответствующим лицам, принимающим решения, надлежащее управление рисками и план действий для утверждения и осуществления.
4. Обеспечить учет.
5. Способствовать дальнейшему мониторингу и обзору.
6. Обеспечить аудиторскую проверку.
7. Обмениваться информацией (Bowden et al., 2001).

Этот отчет должен включать следующее:

1. Краткое изложение
2. Объем проекта
3. Методология исследования
4. Контекстуальные проблемы проекта, включая ограничения
5. Выбранные факторы успеха
6. KPI для каждого выбранного коэффициента успеха
7. Цель и терпимость
8. Любые допущения
9. Десять рисков по всем CSF для проекта или плана продукта
10. Уязвимости на этапах проекта
11. Ответственность за управление рисками в валютах
12. Первичные и вторичные драйверы, запускающие каждый риск
13. Существующие средства контроля
14. Таблицы и рисунки (Bowden et al., 2001)

Шаг 7: Мониторинг и обзор

] На последнем этапе необходимо разработать и применять механизмы для обеспечения постоянного обзора рисков, то есть руководители проектов должны обеспечить последовательное обновление текущих ситуаций (Bowden et al., 2001). Эффективность процесса управления рисками должна постоянно контролироваться и анализироваться (Bowden et al., 2001).

Заключение

Риск должен управляться на активной основе. Управление рисками будет связано с определением областей высоких рисков заблаговременно, которые будут интерпретироваться в максимально возможной степени, с лучшими техническими или маркетинговыми талантами, выделенными на эту проблему, решить проблемы как можно быстрее и получить план действий в непредвиденных ситуациях дело не может быть разрешено (Smith and Reinertsen, неизвестный год).

Справочный список

Bowden A., Lane, M. and Martin, J. (2001) Управление рисками в рамках Triple Bottom Line. Wiley.

Купер. (год неизвестен). Новые продукты: проблемы и ловушки. Pg 22-49.

Купер. (год неизвестен). Тестировать или не тестировать. Pg 123-129.

Smith, P. and Reinertsen, D. (неизвестный год). Управление рисками. Pg 207-21.

Vlahos, K. (2001). Инструментарий для рискованных решений. Pg 47-52.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *