Силосы в бизнесе здравоохранения — конфликты против власти

Силосы в бизнесе здравоохранения — конфликты против власти

Значение силоса — это траншея, яма или особенно высокий цилиндр, обычно запечатываемый, чтобы исключить воздух и использоваться для хранения силоса. Теперь примените это понимание к организациям здравоохранения, как к бизнес-модели. Поэтому многие из нас говорят об улучшении связи, но не могут исправить фактор силоса. Вы когда-нибудь работали в организации, которая говорила о том, насколько хорошо они общаются со своими сотрудниками? Проблемой связи может быть много чего, как финансовый отдел не знает, что производственные отделы делают, социальная работа не знает, что делает рекреационная деятельность, служба по питанию не знает, что делает аптека, а инженер не сообщает никому и просто планирует ремонт, который прерывает ежедневные события. Я не говорю, что это происходит на всех объектах, но я думаю, вы понимаете проблему.

Руководители отдела действительно пытаются улучшить ситуацию, или эти лидеры просто беспокоятся о том, что в них для них, когда они представляют собой автономные сущности? Отдел обслуживания продуктов питания — это ничего, кроме пациентов, сотрудников, посетителей и т. Д. Я думаю, мы можем знать ответ на наши проблемы с коммуникациями, но как мы решаем этот силосный фактор? Ответ заключается в том, что хорошая коммуникация не является функцией одного человека или ведомства, но требует, чтобы все в нашей организации осознали, что они играют определенную роль в взаимосвязанных наборах функций, которые должны работать вместе.

Реальность такова, что для нашего бизнеса нужны доллары. В бухгалтерском учете руководители отделов не знают текущую нижнюю строку организации, потому что, как правило, многомесячная задержка в представлении результатов. Как мы можем правильно планировать? Что такое отделы? Они были созданы для учета затрат и назначения местной отчетности. Эта бизнес-стратегия помогает увековечить бункеры и, следовательно, коммуникационные барьеры. Настало время найти творческие стратегии бухгалтерского учета и перейти в среду без отделов. Мы все должны быть ответственными и подотчетными за успех нашей организации.

Другая неопределенность — это количество изменений, с которыми мы сталкиваемся каждый день. Изменение может увековечить силосы, если они не будут правильно управляться. Значение изменения заключается в том, чтобы изменить ситуацию везде, где это изменение, преобразование или замещение. Проблема с изменением заключается в том, как мы имеем дело с изменением, которое все или части которого могут оказаться вне нашего контроля. Например, давайте посмотрим на больницу, которая решает изменить свой транспортный процесс, чтобы перейти от централизованной к децентрализованной модели. Первое, что мы анализируем в процессе принятия решений, — это то, что будет стоить изменения. Будет ли эта модель экономить нам деньги? Мы попросили сотрудников повлиять на то, что они считают лучшей моделью? Вовлечение всех отделов в процесс определения нашей стратегии приведет к лучшим результатам. Вместо инклюзивного процесса мы часто советуем отдельным лицам, в их силосах, принять решение руководства внести изменения. Эта стратегия сверху вниз ведет к индивидуализированным реакциям с разных силосов, которые не связаны с процессом изменений. Некоторые люди с сильной моральностью и ценностями поддерживают то, во что они верят, не поддерживают изменения и часто отстраняются, другие соглашаются с тем, что происходит, но не могут быть приверженцами новой бизнес-модели.

С изменением, есть конфликт и с новой информацией, сокрушительная информация. Этот новый вкус месяца включает в себя все уровни организации, независимо от того, затронуто ли это подразделение прямо или косвенно. Чтобы интернализировать изменения, нужно понять, что происходит во время процесса. В процессе изменений есть четыре этапа. Во-первых, происходит срыв, который вызывает беспокойство, защиту от силоса и личную боль. Второй этап процесса изменения — это интенсификация, спешка и хаос для внесения изменений. Этот этап в этом процессе является нервным. Время, которое люди должны принять или быть готовым принять последствия этого изменения, часто неправильно распределяется. Третий этап процесса изменений — этап адаптации и эволюции. Этот этап включает в себя формирование изменения. Как будет выглядеть новая модель и как мы доберемся туда и в какие сроки. Четвертый и последний этап — это фаза стабильности изменения. Как только будет признание, становится все легче, но происходит ли это через этот процесс изменения, чтобы он стал лучше? Нам нужно больше сосредоточиться на том, что мы, как отдельные лица, должны принять, чтобы новая парадигма действительно работала.

Организационные лидеры здравоохранения несут ответственность за создание доверия и последовательное видение. Сосредоточение внимания на проблемах и предоставление сообщения, которое понимается, является основным элементом хорошей коммуникации. Лидеры должны обеспечить, чтобы каждый человек понимал миссию и видение организации. Как лидеры, нам нужно идти в разговор, буквально. Часть каждого дня должна быть в поле, взаимодействующем с каждым уровнем организации, получающей обратную связь и обеспечивающей четкую, честную связь.
Основная цель организации — собрать все вместе и, следовательно, разрушить силосные факторы.

Сила любой организации исходит от руководства попечителей, а не только краткосрочных целей финансовых или операционных целей. Не должно быть пропасти между высшим уровнем руководства и любой другой частью нашей организации. Цель в здравоохранении — создать культуру, которая подотчетна качественному уходу, безопасности и обслуживанию сообщества. Существуют две основные обязанности любого попечителя для любой организации здравоохранения: обязанность заботиться и долг лояльности. Постоянно соблюдая эти обязанности, попечители будут иметь возможность спросить, какие их решения отвечают наилучшим интересам их организации. Обязанность лояльности направляет опекунов от любых потенциальных конфликтов. Попечительские решения от имени организации должны приниматься без личного интереса или интересов других лиц или организаций. Теоретически эти элементарные рекомендации кажутся достаточно простыми, но на практике это может быть довольно сложно. Как мы воплощаем решения самого высокого уровня в организации и для наших клиентов в совместном эффективном подходе?

Промышленность здравоохранения несет этическую ответственность, которая намного превосходит другие отрасли. В рамках нынешней системы некоторые люди считают, что администраторы и врачи не имеют стимулов работать экономично. Мысль в области здравоохранения может слишком часто фокусироваться на институциональном престиже по сравнению с долгосрочными финансовыми и / или общественными потребностями в области здравоохранения. Балансирование некоммерческих и коммерческих бизнес-моделей является основополагающим для того, что требуется для создания предпринимательского спринта, который является движущей силой качественного бизнеса. Структура возмещения расходов для поставщиков медицинских услуг сопряжена со сложными правилами от плательщиков, такими как Medicare, Medicaid, управляемый уход и другие. Не у многих отраслей есть такой сложный поток доходов, который позиционируется в сети нормативной и политической интрасикасии. Понимание MDS 3.0, скорость коврового покрытия, DRG, скорости реадмиссии, основные показатели и другие отраслевые осложнения сложны. Нам необходимо сосредоточиться на тех мерах и действиях, которые подотчетны в том, что они приводят к безопасным, высококачественным и устойчивым результатам. Изобразите ресторанный бизнес, пытающийся быть успешным в среде, где они не устанавливают свои цены на питание, ожидая месяцы, чтобы получить деньги, может быть, процент от того, что, по их мнению, они получат. Это норма в здравоохранении, что добавляет безумия системы.

Проблема с заботой о здоровье заключается в том, что нет реальных реальных владельцев. Политический характер в отрасли здравоохранения не позволяет страстным владельцам обеспечить качество, безопасность, устойчивость и прибыльность. Существуют организации здравоохранения, работающие в некоммерческой модели. К сожалению, формулы доходов остаются той же сложной моделью, что и для некоммерческого мира. Нам необходимо создать критическую массу предпринимательского мышления и объединить потребности наших клиентов, сотрудников в модели системы здравоохранения, ориентированной на общины, с устойчивым финансовым будущим. В конце концов, мы все должны быть владельцами отрасли здравоохранения. Сегодняшний пациент может быть королевой Англии, но завтра это может быть ваш родственник или мой.

. Необходимым подходом к успеху в здравоохранении является анализ проблем, поскольку они постоянно меняются, создают эффективные рабочие процессы и команды, а также развивают менталитет руководства владельца, который создает сотрудничество и культуру заботы. Мы должны развиваться, чтобы связать клиента, сотрудника, а также устойчивые и финансовые обязанности организации. Силосы должны идти! Мы можем сделать это. Мы разрешаем окружающую среду, и мы можем ее изменить.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *