Lean Management в офисе — Четыре ключевых метода

«Шесть сигм» и «бережливые технологии производства» способствовали революции производительности на производственных предприятиях. Основная аналитическая методология DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) оказалась чрезвычайно универсальной в своем применении к широкому спектру технических проблем. В последнее время инструменты и концепции Six Sigma систематически применяются к широкому спектру сред обслуживания и клиентского интерфейса в частном и государственном секторах. Существует очевидная естественная аналогия между производственным этажом и современным колл-центром или больницей — оба из них связаны с стабильными и повторяющимися процессами, предназначенными для предоставления определенных результатов для клиентов. Даже там, где неправильно использовать, например, для оправдания существующего проекта животного, строгий характер скудных аналитических подходов вряд ли может дать некоторое улучшение.

Традиционно прогресс отстает от корней производства. В высококачественных творческих и профессиональных ролях процессы традиционно более навязываются и менее поддаются количественной оценке. Как можно применять философию бережливого производства к такого рода прерывистой, неповторяющейся и сложной среде? Короче говоря, как можно применять сумасшедшие концепции в юридической фирме или в финансовом отделе или в творческих отраслях? Эта статья предлагает некоторые идеи.

(1) Поток

Основополагающая концепция бережливости — это поток — беспрепятственный непрерывный прогресс продукта по производственной линии. Та же концепция потока может применяться к разработке идей, проектной работе, корпоративным финансовым сделкам или даже к любой настройке, в которой интеллектуальная информация постепенно применяется для достижения дохода. Здесь даже частичное принятие скудных методов может привести к существенным спорам.

Вы можете начать с процесса, отображающего ваш проект или ежедневный рабочий поток. Основная цель здесь — выявить задержки или препятствия, которые могут замедлить вашу производительность. На заводе идентифицируются узкие места или константы, а затем вывод оптимизируется путем подчинения продукции до уровня узкого места. Это приводит к расточительному накоплению запасов непосредственно перед ограничением. Затем дорожный блок может систематически подниматься для повышения производительности всей системы.

Подумайте о узких местах и ​​ограничениях в вашей организации. Какие зависимости существуют на критически важном пути — обеспечение одобрения бюджета или внутреннего входа, обучения или навыков, или, возможно, субподрядной работы и опоры на сторонний вклад? Какая область для уменьшения зависимости существует? Как узкие места могут быть постоянно подняты?

(2) Время Takt

На заводе время tak представляет собой сердцебиение процесса — темп рабочей нагрузки. Продукты и материалы перемещаются между рабочими станциями с регулярностью, определяемой клиентом процесса. Люди часто не отличаются друг от друга — корректируют свою интенсивность работы и подход в зависимости от сроков и требований к качеству конечного потребителя. Каким должно быть время вашего проекта или ежедневный рабочий поток? Какие критические показатели качества (CTQ) требуются конечными клиентами и когда? Каждая единица работы (бумага, творческий проект, телефонный звонок, статья) должна быть сознательно оценена против «железного треугольника» стоимости, качества и времени — иногда с четвертым измерением, энергии.

(3) Отходы

Деминг дал новое понимание того, где произошел провал — даже в превосходном или чрезвычайно успешном процессе — через его концепцию семи видов отходов. К ним относятся время ожидания, обработка, инвентарь, перепроизводство, движение, транспортировка и повторная работа.

Переходы — между проектами, персоналом и местоположениями — частая причина отходов. Те, кто имеет опыт производства, будут знакомы с методами одномесячной замены меток Shigeo Shingo (SMED). Это сокращает время переключения между производственными продуктами до строго контролируемого периода времени. Пионером в Toyota, это помогло сократить время перехода между работами на 40%. Одной из самых впечатляющих демонстраций быстрого переключения времени с применением этих технологий является пит-стоп Формулы-1, где шины могут быть изменены с молниеносной скоростью.

(4) Управление рабочей нагрузкой

. Это одна из иронии в современной жизни, что профессионалам часто дают небольшую формальную подготовку или поддержку в замыслах управления электронной почтой, документооборота и личного потока работ оптимизация. Большинство из них просто доверяют работе, чтобы максимизировать их производительность и, чтобы загружаться, поддерживаются в типичном современном офисе практически всей секретарской или рабочей поддержки. К счастью, индивидуум может извлечь выгоду из систематического применения бережливых методов для ежедневного рабочего потока. Начните с построения диаграммы Ямазуми, которая сегментирует действия по цвету. Красный обозначает деятельность впустую или roadblock, желтый необходимый процесс настройки и зеленый — это добавленная стоимость или основная деятельность. Построение ежедневного рабочего потока против времени, взятого по оси Y, обычно является откровением для менеджеров.

. Короче говоря, в современном управленческом рабочем месте есть широкие возможности для применения бережливых концепций и методов. Принятие основных принципов потока, времени, устранения отходов и составления карт Yamazumi имеет потенциал для революционизирования ежедневного управления рабочим процессом в любом офисе.

(c) 2011 Джеймс Розель. Все права защищены.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *