Работа с трудными участниками — как обращаться с истребителем или аргером

Всем инструкторам приходится одновременно управлять трудными участниками. Независимо от того, является ли трудный участник болтуном или знатоком, истребителем или сподвижником, тихим или отстраненным человеком, жалобщиком, бессознательно некомпетентным человеком, отвратителем или разбойником, тренер должен знать, что делать и что не делать этого при обращении с поведением и как избежать личного поведения.

Наше обсуждение стратегий привлечения или управления «трудными» участниками началось со статьи о «Talker» или «Know-It-All», которая пытается добавить к обсуждению. В этой статье обсуждается «Истребитель», который пытается отвлечься от темы или тренера и уйти с ней.

Истребитель или спорящий быстро придирается к материалу или инструктору. Выбирает заявления неприемлемым образом. Часто злится, но не выходит и не допускает или не объясняет гнев.

Специальное примечание. Некоторые люди имеют аргументированный стиль или любят защитника дьявола, чтобы обеспечить живые дискуссии. Их мотивация и поведение не подпитываются гневом или глубоким разочарованием. В результате их легче вернуть назад в более мягкие действия, предложенные ниже.

Что может сделать тренер:

Перед группой:

Если это нападение на тему:

  • Держите прохладно — вы никогда не сможете выиграть спор.
  • Признайте уровень страсти и попросите причину этого.
  • Запросите, чтобы человек подтверждал утверждения. Попросите доказательства.
  • Избегайте получения личного.
  • Отправьте вопрос группе, а затем ему / ей.
  • Попытайтесь выиграть этого человека, найдя некоторые веские причины, чтобы согласиться с некоторыми моментами.
  • Притворись, что не слышал его / ее.
  • Согласитесь не согласиться.
  • Если ничего не работает, предположите, что ваши различия будут выяснены позже.
  • Используйте юмор, чтобы пригласить других высказаться.
  • Установить правила: только человек, у которого есть Коош, может говорить, или есть ограничение на 2 минуты на человека и т. Д.
  • Установленные правила: критика приемлема, если она конструктивна и предлагает жизнеспособные альтернативы.

Если оппонент может быть представителем группы:

  • Определите, находится ли человек в своем мышлении один, или если другие чувствуют то же самое.
  • Если другие согласны, может быть уместно сказать: «Я здесь не для защиты контента. Я здесь, чтобы объяснить это и научить вас, как его использовать».
  • В других случаях может быть целесообразным разрешить ограниченное количество времени для группового вентилирования или для публикации конструктивных рекомендаций группы.

Если это персональная атака:

  • Игнорируйте атаку.
  • Повторите атаку на вас как атаку на проблему.
  • Перефразируйте персональную атаку как дружественную.
  • Пересмотр прошлых ошибок на будущие средства.
  • Рефрейм от «ты» и «я» до «мы».

Наедине:

  • Представьте конструктивную обратную связь о влиянии поведения на сеанс, участников и / или тренера.
  • Посоветуйте человека выбрать более конструктивное поведение.
  • Кооптировать человека — попросить его или ее помощи.
  • Обсудите истинный источник гнева человека.
  • Спросите, желает ли человек, чтобы другие участники учились.
  • При необходимости укажите, что человек может покинуть сеанс.

. Тренер не должен делать:

  • Спорите с человеком.
  • Используйте оскорбления.
  • Будьте оборонительными.
  • Экспресс гнев.
  • Потеря контроля над обсуждением.
  • Согласитесь с истребителем только для того, чтобы положить конец аргументу, если это будет вводить в заблуждение других участников.

Пример реальной жизни: Еще одна вещь, которую тренер НЕ должен делать — это пойти на тренировку, не подготовленную и не осознающую проблемы, которые могут повлиять на работу сессии. Однако, несмотря на предсессионные интервью и проделанную работу по оценке потребностей, могут быть случаи, когда тренер невольно становится катализатором или целью группового вентилирования.

Однажды я сделал сеанс для государственного органа, даже провел перед началом сеанса беседуя с участниками, а затем наткнулся на гудение, когда началось обучение. Основное внимание в программе было создание команды, и мы начали с контрольного списка характеристик эффективной рабочей группы. Я прочитал список, попросив участников проверить все характеристики, которые в настоящее время присутствуют в их рабочих группах. Затем я спросил их, как они это сделали, и рука одной женщины взлетела вверх. Она продолжала говорить, что ни одна из характеристик не существовала нигде во всем агентстве!

. Выслушав ее сердитое выражение разочарования, я повернулся к остальной группе и спросил, как они себя чувствуют. Вся комната (примерно 150 человек!) Разразилась. Как только они были признаны, каждый человек подтвердил и украсил заявления первой женщины.

. Теперь я упоминал, что все высшее руководство агентства присутствовало в комнате? Ну, они были … но ненадолго. Когда я повернулся, чтобы спросить их, хотят ли они ответить, ни один из менеджеров не остался! Итак, я был с мастерской по тимбилдингу и целой армией участников в руках по поводу самой мысли!

Я сделал то, что мог сделать любой разумный, шокированный тренер — я позвонил в перерыв. Сразу же участники стали жужжать вокруг меня, и стало ясно, что им понадобится структурированная возможность выйти, прежде чем появилась надежда на продолжение учебного контента.

Мы быстро распространили флипчартную бумагу и маркеры на все столы и, когда участники перегруппировались, я сказал им, что у них будет 10 минут, чтобы опубликовать их конструктивную обратную связь и рекомендации. Я обещал обобщить их комментарии и отправить им копию, а также их руководству, для ответа руководства. Я ясно дал понять, что после этого упражнения мы вернемся к запланированной повестке дня.

Ну, это сработало! Они писали яростно, а затем передавали свои рекомендации. Мы продолжили обучение без дальнейших трудностей. Я высказал сводку своих рекомендаций, как я и обещал. К сожалению, кто-то пролил информацию в прессу, поэтому весь инцидент оказался на главной странице государственной газеты. К счастью, меня называли «неназванным консультантом!»

. Комментарий: Когда вы сталкиваетесь с каким-либо трудным поведением, нам нужно уметь отступить и объективно оценить, что может быть основной причиной поведения. Почему кто-то сражается или спорит с тренером?

Гнев — это основная человеческая эмоция, и этот сложный мир предлагает множество законных причин, почему кто-то может рассердиться.

Человек может возмущаться тем, что должен прийти на тренировку, особенно если посещение сессии является обязательным или даже в последнюю минуту. У меня были люди, которые пришли на тренировку понятным образом, яростно, потому что они были уведомлены о сессии с запиской на их ветровых стеклах накануне!

Человек может не соглашаться с содержанием или испытывать трудности с авторитетными данными (да, это означает, что тренер!) или просто очень плохой день.

Человек может не любить тренера, злиться на качество кофе или нехватку прохладительных напитков или беспокоиться о какой-то проблеме дома. [19659002]. Часто я обнаружил, что тренировка — это единственный раз, и, возможно, даже самый первый раз, что участники вместе и могут обсудить, как они себя чувствуют. Эта проблема может иметь мало общего с фактическим содержанием обучения, но некоторые участники найдут способ ее поднять.

Иногда группа направляет свой гнев или разочарование на тренера, потому что они рассматривают тренера как расширение (и, вероятно, легче противостоять, чем реальный менеджер). Иногда группа будет чувствовать себя в безопасности, чтобы выразить свое разочарование, потому что они надеются, что тренер может оказать какое-то влияние в качестве своего адвоката с руководством.

Мы должны уравновесить потребности участников, одновременно достигнув поставленных целей учебной программы. Поэтому мы принимаем решения, направленные на то, чтобы разрядить, отклонить или перефразировать гнев, потому что мы знаем, что никакое обучение не произойдет, пока гнев не сохранится. Мы делаем все возможное, чтобы оправдать человека, установив контроль над поведением.

Для тех из нас, кто не в состоянии противостоять конфликтам, управление Истребителем или Аргуром может стать настоящей проблемой. Тем не менее нам необходимо эффективно решать эту задачу, иначе мы потеряем доверие и контроль в классе. И, если мы потеряем контроль в этой ситуации, наши участники могут не чувствовать себя в полной безопасности, чтобы продолжить работу в сессии.

В следующей статье мы рассмотрим другой конец сложного спектра поведения, Quiet One или Withdrawer.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *