Продукт глобального подразделения

Глобальные подразделения продуктов являются частью многонациональной организационной структуры, когда основное подразделение деятельности фирмы основано на категориях продуктов (или услуг). Например, фирма по производству автомобилей может быть в основном разделена на подразделение грузовых автомобилей, подразделение легковых автомобилей и подразделение SUV; или крупную профессиональную сервисную фирму можно разделить на аудиторские, деловые консультации, информационные технологии и налоговые подразделения. Затем каждое из этих «глобальных товарных подразделений» можно разделить на несколько географических (например, Америк, Африка-Ближний Восток, Азиатско-Тихоокеанский регион, Европа) и / или рыночных подразделений (например, корпоративных, государственных и частных клиентов). Стратегической логикой, лежащей в основе глобального разделения продуктов, является необходимость концентрации ресурсов на уровне продукта (или группы продуктов).

Таким образом, в приведенном выше примере автомобиля фирма может почувствовать, что эти три рынка являются совершенно независимыми и что назначение отдельной управленческой команды для каждого подразделения позволит каждому сосредоточиться на своих рынках и тем самым развивать свой бизнес и более эффективно конкурировать. Кроме того, К. К. Прахлад и Гари Хамель и другие сторонники основанного на ресурсах мнения фирмы настаивали бы на том, чтобы фирма была структурирована вокруг ключевых ресурсов, которые дают устойчивым конкурентным преимуществам фирмы. Таким образом, например, определенный набор продуктов может основываться на определенных технологиях и компетенциях, а глобальное подразделение продуктов — это естественная структура для размещения этих продуктов и ресурсов. Традиционно глобальное подразделение продуктов контролировало большую часть цепочки создания стоимости, относящуюся к его рынку.

Например, Procter & Gamble (P & G) имеет три глобальных подразделения продуктов, а именно Global Beauty, Global Home Care и Global Health & Well-being (а также подразделения глобальных операций). Таким образом, подразделение Global Beauty будет иметь собственные производственные мощности, поставщики, бренды, дистрибьюторскую сеть и сервисный отдел. Однако современные управленческие и организационные подходы не подчеркивали целесообразность такого контроля по двум причинам. Во-первых, как заявили Стивен Янг и Ана Тереза ​​Таварес, полная автономия не обязательно является оптимальной ситуацией.

В этой связи авторы, такие как Джулиан Биркиншоу, предложили, чтобы общая глобальная фирма была лучше с координационными механизмами в своих глобальных подразделениях, которые стремятся найти экономию за счет масштаба, экономию за счет объема и другие эффективные и синергетические эффекты. Таким образом, нормативная тенденция будет заключаться в том, чтобы обмениваться информационными системами, производством, объектами и услугами в своих продуктовых подразделениях; и подразделение глобальных операций P & G будет иметь мандат для содействия многим из этих синергических связей.

Другим популярным современным подходом является «аутсорсинг» (или оффшоринг) частей цепочки создания стоимости — например, производство различных компонентов или вызов службы от центра к внешнему поставщику услуг. Например, Стэнли Холмс пишет, что «Боинг» на аутсорсинг более 70% планера 787, позволяя итальянским, японским и российским инженерным проблемам проектировать и строить основные части фюзеляжа и крыльев. Преимущества этих программ включают сокращение расходов и налаживание отношений с потенциальными клиентами. Например, Kristien Coucke и Leo Sleuwaegen сообщают о недавнем исследовании, в соответствии с которым программы оффшоринга увеличивают вероятность того, что бельгийские производственные фирмы выживут.

Тем не менее, существует общее признание и принятие глобальных продуктов подразделениями многонациональных фирм. Это особенно характерно для корпораций, уходящих от структур международного разделения — со временем внутренние и международные компании рекомбинируются, а затем разделяются на продукты, рынки или географические структуры. Однако в рамках одного и того же процесса развития эти структуры часто продолжают развиваться в какой-то форме матрицы, благодаря чему управленческие полномочия сводятся к бизнесу посредством двух (или иногда трех) измерений. Например, одно измерение может быть похоже на глобальную структуру продукта, отвечающую за различные предложения, а другая может быть географической.

Более продвинутой стадией развития будет то, что Крис Бартлетт и Сумантра Гошал называют «транснациональной» структурой, в соответствии с которой фирма развивает двойной потенциал для решения как местных (национальных), так и глобальных непредвиденных обстоятельств.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *