Интервью — Д-р Даниэль Шпиндлер — Директор — Siemens Diagnostics Services

Д-р. Даниэль Шпиндлер, директор службы диагностики медицинских услуг Siemens, несет ответственность за Центр общего обслуживания Siemens Finance and Accounting в Брюсселе с 1 мая 2009 года. Впервые он присоединился к Siemens в 1994 году. В сферу его ответственности входят различные функции управления для промышленности в Регенсбурге, а также для глобальных закупок и логистики в Мюнхене. Два пребывания за границей в Китае и Канаде обеспечили межкультурный опыт. В 2004 году он получил докторскую степень в Университете Регенсбурга за свои исследования в области учета по справедливой стоимости в соответствии с МСФО. С 2005 по 2007 год он отвечал за внедрение МСФО в Siemens Power Group Power Transmission and Distribution в Эрлангене, а также для Automotive Group SiemensVDO во Франкфурте. Кроме того, он участвовал в подготовке IPO для SiemensVDO.

До своего назначения в Siemens Healthcare он работал более двух лет для Audi в Ингольштадте, где он взял на себя ответственность во внешней отчетности группы. Кроме того, он отвечал за внедрение системы консолидации SAP BCS в масштабах всей группы.

SSON: Siemens Healthcare Diagnostic Services (SHDS) переживает большие изменения, особенно с интеграцией после слияния. Не могли бы вы подробнее остановиться на программе изменений?

Доктор. Даниэль Шпиндлер: Siemens в целом имеет очень высокие стандарты и всеобъемлющие рекомендации по соблюдению и корпоративной отчетности. Существуют очень интенсивные требования, которые необходимо соблюдать в отношении ежемесячной корпоративной отчетности в нашем штаб-квартире в Мюнхене. Siemens также имеет подробные рекомендации по слиянию, которые позволяют новым организациям ознакомиться с ландшафтом Siemens; есть список из примерно 16 страниц, в котором излагается, что каждый объект должен реализовывать и выполнять. Когда все инструкции выполняются и затем выполняются, компания может стать частью мира Siemens.

После слияния людей также необходимо привести в движение. Для этого мы провели много встреч, таких как приветственные дни для новичков или собраний Ратуши для всей команды. Кроме того, для понимания культуры Siemens и ее ценностей важно было перейти на офис компании Siemens в Брюсселе. До этого мы были отделены от Siemens и все еще чувствовали себя и вели себя как разные компании. Теперь мы можем легко связаться со всеми нашими коллегами, например. (19659002) SSON: Даниэль, каковы основные факторы в программе изменений и как Capgemini Consulting поддерживает это?

] DS: Основным драйвером программы изменений было изменение мышления. Это было изменение в мире Siemens и его ИТ-системах, где мы получили большую пользу от поддержки Capgemini Consulting. Одним из крупных проектов был, например, внедрение Плана счетов Siemens (CoA). Раньше у нас была Dade Behring CoA, но в середине октября 2009 года была концертная программа для Siemens CoA. Теперь у нас также есть в нашей локальной системе SAP Siemens CoA, и нам больше не нужно переводить с прежних учетных записей Dade Behring на счета Siemens. Это был один очень важный шаг в выполнении центральных требований, поскольку Siemens предлагает всем подразделениям во всем мире использовать один и тот же корпоративный CoA.

Кроме того, мы запускаем 3D-программу, а это означает, что все приобретения компании, которые Siemens сделал за последние три года, чтобы создать бизнес Diagnostics, переносятся в единые сущности. В каждой пострадавшей стране должны быть объединены три бывшие организации — ДПК, «Диагностика Байера» и «Дад Беринг». В этом контексте необходимо не только несколько юридических слияний, которые необходимо выполнить, но также и на стороне финансов, которые необходимо объединить. Мы также получили большую поддержку от Capgemini Consulting по этому проекту.

SSON: Какие процессы были стандартизованы через Capgemini Consulting, когда Siemens приобрел диагностическое подразделение Bayer, Dade Behring и DPC?

DS: . Была проведена высокая степень стандартизации в области финансов и учета, например, внедрение Siemens CoA и через трехмерную программу, в которой Capgemini Consulting работал с нами, чтобы добиться успеха.

SSON : Сколько времени потребовалось, чтобы интегрировать и стандартизировать два существующих центра обслуживания, в унаследованных страновых мероприятиях?

DS: Смещение деятельности Глобальной общей службы (GSS) Центр Siemens все еще продолжается. Бывшая часть Bayer Diagnostics, которая в настоящее время обслуживается GSS, будет выпущена к середине 2010 года.

SSON: Можете ли вы объяснить, что было там, и сколько времени потребовалось для интеграции и стандартизации этого

DS: Как уже упоминалось выше, Siemens приобрела три объекта DPC, Bayer Diagnostics и Dade Behring до конца 2007 года. После приобретения часть диагностики Bayer обслуживалась GSS в то время как бывшие подразделения Dade Behring принадлежат к Общему центру обслуживания в Брюсселе. Сейчас почти два года спустя мы все еще находимся в процессе миграции и интеграции. Однако вначале в целом самое главное было интегрировать, но это также дает возможность стандартизировать, и мы можем сделать это сейчас.

SSON: Сколько времени потребовалось

DS: До настоящего времени мы работали над этим примерно два года, и он будет завершен в 2010 году. Когда 3D-программа будет завершена все объекты будут работать на одной платформе SAP.

SSON: Я полагаю, что это, вероятно, будет полностью завершено к середине 2010 года — это правильно?

DS: Да, 3D-программа по-прежнему продолжается, но есть еще несколько стран, которые все еще необходимо перенести. Мы планируем завершить миграцию в июне 2010 года. Мы мигрируем по странам, и это требует времени, потому что каждая миграция должна быть подготовлена ​​и проведена точно. В общей сложности это займет около двух с половиной лет.

SSON: Каковы были основные проблемы при этом, и как помощь Capgemini Consulting?

DS: Основными проблемами были адаптация ИТ и финансов, а во-вторых, связанный с этим рост численности персонала. Как уже упоминалось, крайне важно выполнить все требования, предъявляемые Siemens, но приобретенные организации не выполняли все эти требования в прошлом (например, очень обширные и строгие правила соблюдения). Siemens имеет множество специфических требований, связанных с Compliance, а также SOX404, и, как известно, Siemens переживает очень грубое время взяточничества и коррупции. В этом контексте Siemens в настоящее время установил очень высокие барьеры, чтобы предотвратить взяточничество и коррупцию в будущем. Это означает, что многие процессы очень строгие и требуют большого количества документов и большого количества разрешений на подпись. Чтобы реализовать все это, требуется время, и Capgemini Consulting поддерживала нас при этом, например. в рамках трехмерной программы.

SSON: Вы сказали бы, что проблемы были преимущественно техническими или связанными с людьми (когда я говорю «люди», я имею в виду управление изменениями)?

DS: Я бы сказал, что проблемы были в первую очередь очень технически связаны, но изменения должны были быть вызваны людьми, поэтому проблемы также были связаны с людьми. Люди должны понимать все новые технологические требования, которые особенно в системах SAP могут быть очень сложными и сложными. В первые годы мы используем так называемый инструмент eConverter в качестве ручного интерфейса между нашей локальной системой SAP и Siemens SAP Business Consolidation System (BCS, а именно Esprit в Siemens). В результате этих технических изменений люди, разумеется, прошли подготовку и подготовку, т. Е. Было необходимо предоставить необходимые знания и опыт. Это была огромная задача для обучения многих новых людей из разных стран. В результате огромные технические изменения также оказали большое влияние на вовлеченных людей.

DS: Недавно мы прошли процесс обновления наши SLA, потому что они устарели после почти десяти лет. Эти SLA больше не соответствуют требованиям законодательства, налогообложения или трансфертного ценообразования Siemens. Поэтому мы в настоящее время согласовываем наши SLA с Siemens и начали инициативу по обновлению наших SLA с помощью Capgemini Consulting. Мы разработали новую тарифную модель для наших сборов, которая была согласована с нашими клиентами. Раньше у нас была чистая модель тарификации, основанная на продажах, а теперь мы переходим к модели на основе томов или транзакций.

SSON: Даниэль, как вы справляетесь с негативной реакцией при переговорах о SLA?

DS: Прежде всего мы внесли все изменения, особенно зарядную модель, очень прозрачную; мы также проводили сопоставления рынка, где мы анализировали рыночные цены конкурентов. Мы дополнительно согласовали наши транзакционные цены с GSS Siemens. Таким образом, мы теперь согласованы с ценами на жилье, а также с рыночными ценами. Наша общая плата за оплату основана на наших фактических расходах и содержит разумную надбавку.

В целом сумма наших платежей не влияет на уровень группы Siemens, потому что это чисто внутренняя оплата. С новыми SLA мы просто меняем распределение между нашими клиентами, в то время как общая сумма начислений остается неизменной. Когда вы отказываетесь от продаж на основе транзакционной модели, наверняка некоторые организации в будущем будут иметь более низкие платежи, в то время как сборы с других увеличиваются. Но в целом для нашего Отдела ничего не меняется, просто меняется распределение между клиентами. Это приводит к индивидуальным обсуждениям с нашими клиентами, особенно когда они будут получать более высокие платежи в будущем. Поскольку цены основаны на оценках GSS и внешних рынках, они являются конкурентоспособными ценами и отражают оказанные услуги.

SSON: Как выглядит удержанная организация сейчас? Я имею в виду, какие предложения делают для плавного перехода?

DS: Siemens имеет три разных сектора: энергетику, промышленность и здравоохранение. Кроме того, существуют межсекторные службы, к которым, например, принадлежит GSS. У Siemens есть много общих сервисных центров в GSS, которые работают на глобальной основе. GSS предоставляет услуги для всех секторов, поэтому они называются услугами межсекторного сектора.

SSON: Для членов организаций, читающих это, кто думает о слиянии с другими организациями, какой совет вы бы дали для плавного перехода?

DS: Коммуникация, на мой взгляд, является ключом к успеху, потому что с отсутствием общения люди не будут действительно знать, что нужно делать и каким образом. Трудность с нашим слиянием заключалась в том, что не было прежнего бизнеса по диагностике, и в этом контексте не существовало ничего, что можно было бы интегрировать в него — это недавно созданный Отдел, который поступает из трех приобретенных объектов на разных континентах и ​​культурах, а также имеет три разных ИТ-системы , Этот новый отдел диагностики имеет доход в размере около 3,5 млрд евро и более десяти тысяч человек, которые теперь должны работать вместе.

Поскольку этот отдел является совершенно новым, он также очень увлекателен. Диагностика очень отличается от всех других разделов Siemens. Прежде всего, финансовый штаб находится в США, а все остальные штаб-квартиры дивизии находятся в Германии. Это означает, что у Диагностики есть совсем другая культура и философия. И, как всегда, важно, чтобы все люди работали близко друг к другу, особенно в ситуации после слияния. Очень важно предоставить всем людям необходимые знания, и недостаточно просто отправить некоторые электронные письма или инструкции. На самом деле очень важно, чтобы люди с опытом Siemens переходили на локальные сайты и помогали внедрять все стандарты.

Я понял, что даже через полтора года некоторые люди до сих пор не совсем понимают, как заканчиваются процессы Работа. Если никто не объяснит вам весь процесс, как вы узнаете, какая часть цепочки процессов может быть неправильной или даже отсутствует? У нас были случаи, когда части стандартных процессов еще не были реализованы, что излишне приводило к огромному количеству ручных усилий. Поэтому кто-то должен быть доступен, пока все инструменты и процессы не будут полностью реализованы, а люди будут обучены. Опять же, общение — это самое главное, особенно если вы предполагаете, что небольшая организация подходит к очень огромному и сложному объекту, например Siemens. Конечно, нелегко найти подходящих людей для общения. Существует так много разных корпоративных отделов, и большинство из них основано в Германии. Для людей часто бывает трудно найти подходящего контактного лица в случае вопросов.

SSON: Почему Siemens решил пойти на диагностику и взять на себя три разных области очень известных компаний? [19659002] DS: Это очень хороший вопрос; У Siemens была стратегия, чтобы войти в этот многообещающий бизнес, основанный на «стареющем населении мегатенден» и его растущей потребности в здравоохранении. Siemens исторически был очень сильным в классическом бизнесе Imaging, то есть в диагностике in-vivo, а также в области решений Workflow & IT. In-vivo означает фотографирование человеческого тела, например, с помощью ультразвуковых или компьютерных томографов. Однако для того, чтобы стать интегрированным поставщиком Здравоохранения, важно также действовать в области диагностики in vitro, т. Е. Когда анализируются вещества, выходящие из организма, такие как жидкости и кровь. Теперь с технологией Imaging, Diagnostics и Workflow & IT Solutions Siemens может предложить полный спектр диагностики. Таким образом, in vitro и in vivo диагноз объединяются, и это имеет то преимущество, что, например, Продавцы из in vitro могут также предлагать in-vivo и наоборот. С таким подходом отделы продаж из каждого отдела получают доступ ко многим клиентам, а клиенты, с другой стороны, получают полный ассортимент продукции из одной связи.

SSON: Какие функции объединены в платформу SAP?

DS: Учет основных средств, кредиторская задолженность, дебиторская задолженность, наличные деньги и банк, внутрифирменные расчеты и основные средства, безусловно, являются основными функциями. Кроме того, системы SAP предоставляют полный спектр услуг от финансов и бухгалтерского учета, закупок, логистики до продажи. В рамках «Бухгалтерский учет и финансы» основные части выполняются в SAP, а одним из исключений являются некоторые исходные данные для внутренней управленческой отчетности, которая по-прежнему поступает из различных других систем вне SAP. Однако нашей целью является то, что все требования к отчетности должны обрабатываться в SAP. Например, мы ежемесячно закрываем локальную систему SAP, которая затем загружается в Esprit. В то же время в Esprit показатели группы были окончательно консолидированы.

SSON: Насколько легко было это реализовать?

DS: Вероятно, более разумно спросить, был. Это было действительно довольно сложно, потому что у всех трех бывших компаний, например, были разные CoAs. Кроме того, у Siemens уже есть собственные системы SAP, которые в основном адаптированы к потребностям электронной компании, не охватывающей особые потребности бизнеса по диагностике. Хотя части ландшафта SAP похожи на то, что было у Dade Behring, по-прежнему существует большой разрыв между системами. Например, наша локальная система SAP еще не имеет кодов разработки или функциональных областей. Помимо этих примеров, есть еще более важные темы, которые необходимы: на заключительном этапе — наша цель — иметь автоматизированный интерфейс между нашей локальной системой SAP и SAP BCS. Без этого интерфейса мы должны преобразовать данные и сделать много настроек в ручном интерфейсе, называемом E-конвертером. Это может быть только предварительное решение и должно быть заменено. Со вторым этапом реализации CoA мы также хотим реализовать этот автоматический интерфейс.

SSON: Каковы ваши приоритеты для общих служб в следующие пять лет? Я понимаю, что Capgemini Consulting был вашим партнером в вашей программе изменений — видите ли вы, что они поддерживают вас в достижении ваших будущих планов?

DS: Да, мы очень довольны нашим сотрудничеством с Capgemini Consulting. Оглядываясь назад, я могу сказать, что всегда есть необходимость в консультационных услугах, особенно если говорить о очень динамичных компаниях; например «Сименс» — компания с большим количеством операций по слияниям и поглощениям и, следовательно, много изменений. Я легко могу представить, что текущая платформа SAP Diagnostics когда-нибудь будет интегрирована в существующие системы Siemens, уже запущенные для сектора здравоохранения. В настоящее время существуют различные системы SAP и различные бизнес-модели в секторе здравоохранения, которые все должны расти вместе.

SSON: И как долго вы думаете, что вам понадобится для этого? [19659002] DS: Это зависит в основном от того, как долго текущие системы SAP, предназначенные для диагностики, на месте, предположительно, следующие два-три года.

SSON: Поэтому, как только SAP (19459004)

DS: Именно поэтому, чтобы интегрировать подразделение диагностики в классический бизнес в сфере здравоохранения, одна общая платформа — это ключевой фактор успеха.

SSON: долгое путешествие впереди вас, но похоже, что вы так много сделали за последние два года.

DS: Мы много сделали, но это только основа для новых задач, которые еще предстоит сделать. Теперь мы должны предпринять следующие шаги, и одним из следующих важных шагов является адаптация к существующим системам SAP Siemens. С точки зрения затрат, в конечном итоге имеет смысл работать на одной платформе SAP SAP.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *