Лидерство — Механические и органические организационные структуры

Организации определяются McShane и Von Glinow как «группы людей, которые взаимодействуют друг с другом по какой-либо причине» (McShane, Von Glinow, 2012, p.5). Для того, чтобы эти группы людей успешно достигли своих общих целей и целей, между ними должен быть определенный уровень стратегической координации, который будет способствовать эффективному и эффективному сотрудничеству. Эта необходимая координация отражает организационную структуру, которая может быть в целом классифицирована как механистическая или органическая (McShane, Von Glinow, 2012).

Характеристики механистических и органических структур

Механическая структура характеризуется узким диапазоном контроля , что указывает на высокую и вертикальную структуру с большим количеством иерархических слоев. Полномочия в механистических структурах централизованы, когда власть находится на вершине организации. Как правило, они имеют высокую степень формализации, с большим количеством стандартизации, правил и процедур. Поток коммуникации похож на структуру, вертикальную, а не горизонтальную. Органическая структура — это полная противоположность. Он имеет широкий диапазон контроля, делая структуру горизонтальной и более плоской.

Принятие решений децентрализовано в организации. Вместо стандартизации органические структуры гораздо более неформальны и гибки, с большим горизонтальным потоком коммуникации (McShane, Von Glinow, 2012).

Выбор лучшей организационной структуры

. В какой-то степени, оба типа структур необходимы в каждом организация. Внутренняя и внешняя экологическая динамика организации определяет степень механистических или органических характеристик, которые наиболее подходят на любом этапе организационной жизни. Большинство организаций начинаются в очень простой форме и становятся более сложными по мере их роста и расширения. Имея меньшее количество клиентов, сотрудников и линейки продуктов, создается относительно стабильная среда, в течение которой механистическая структура работает лучше всего.

Стабильность — идеальный сезон для стандартизации процедур и установления правил и операционных политик, которые создают базовую структуру для организация для работы. С меньшим количеством сотрудников диапазон контроля может быть более узким и более высоким, обеспечивая более тщательный контроль при привлечении сотрудников к более специализированным ролям в течение этих важнейших периодов запуска, которые могут продолжаться несколько лет. Эта более высокая иерархическая структура также способствует централизованному принятию решений, что уместно в то время, когда организации развивают культуру и устанавливают свою позицию в своих соответствующих отраслях.

По мере роста организаций Daft и Marcic (2011) описывают два основных изменения, которые происходят, которые создают потребность в более органичной структуре. Первое появление — результат увеличения клиентской базы, производственных линий и / или количества предлагаемых услуг, что означает, что организация должна нанимать больше сотрудников. Повышенные требования клиентов также требуют более специализированного обслуживания клиентов, что означает больше отделов. Новые отделы потребуют создания новых ролей для этих отделов. Новые линии продуктов создадут потребность в более глубоком знании окружающей среды и правовых норм, касающихся этих продуктов. Все эти новые задачи могут потребовать изменения стандартизованных процедур в соответствии с новыми требованиями, что все больше нарушает тщательно спланированные рутинные процедуры и политики механистической структуры (Daft, Marcic, 2011).

Организационный рост обычно характеризуется быстрыми изменениями , что создает потребность в более высоком уровне координации во всей организации. Эта координация относится к качеству сотрудничества между сотрудниками и отделами, что лучше облегчается с более плоской организационной структурой, соответствующей органической структуре. Это означает организацию с командами и сетями людей и увеличение возможностей горизонтальной коммуникации, что способствует обмену информацией, что неизбежно наделяет сотрудников более низкими должностями, чтобы принимать качественные и быстрые решения в этих быстро меняющихся средах.

Как обе структуры работают вместе

Национальный Американский университет (НАУ) является одним из наиболее важных аспектов, связанных с вертикальным измерением, но он создает потребность в большем горизонтальном измерении (Daft, Marcic, 2011).

отличный пример того, почему организациям нужны как вертикальные, так и горизонтальные размеры. Их вертикальный размер состоит из их совета директоров и тех, кто контролирует исполнительные функции организации и отчитывается перед акционерами. Этот аспект также охватывает оперативные отделы, которые несут ответственность за экологические элементы, такие как федеральные правила. Поскольку в университете есть как физические объекты, так и виртуальные объекты, они должны следовать государственным и местным нормам, в дополнение к соблюдению правил безопасности для Интернета. Это все области, которые охватывают вертикальную сферу своей структуры. Его горизонтальный размер более применим к его способности предоставлять персонализированные услуги своим ученикам и сотрудникам. Управление финансовыми и академическими потребностями студентов и сотрудников требует высокого качества сотрудничества между отделами.

Заключение

. Хотя организации могут отдавать предпочтение одной структуре больше, чем другие, необходимы как механистические, так и органические структуры для достижения целей , По мере того как организации растут и меняются в соответствии с быстро меняющимися факторами окружающей среды, они должны быть способны адаптировать свою структуру к своей изменяющейся среде. Адаптация может потребовать расширения их контроля, чтобы повысить качество сотрудничества; это может быть связано с уменьшением уровня формализации путем прекращения или изменения установленных политик и процедур и других рутинных функций, которые больше не работают в более сложных условиях; и может включать в себя расширение прав и возможностей сотрудников среди рядовых, готовность открыто делиться информацией и властью.

Daft, R.L., marcic D. (2011). Понимание управления 7-е издание. Юго-западное обучение Cengage. Mason, OH 45040.

McShane, S.L., Von Glinow, M.A. (2012). Организационное поведение. McGraw-Hill Companies, Inc. Нью-Йорк, Нью-Йорк. 10020

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *