Стили управления — история и пример

Введение Льюис Джинс работает в качестве производителя джинсов в течение десяти лет и в настоящее время является одним из ведущих британских производителей. 300 сотрудников разделены на 3 географические области, с головным офисом в Кройдоне.

Из-за множества факторов, повлиявших на спад, произошел спад продаж и прибыли за предыдущий 12-месячный период.

Продажи — 20% сокращение

Прибыль — сокращение на 40%

Возврат из-за проблем с качеством — 15%

. Эти цифры в сочетании с тревожным оборотом персонала и высокими производственными издержками обеспечили фундаментальный обзор всей структуры компании, чтобы остановить дальнейшую дегенерацию и чтобы позволить компании вновь стать лидером рынка.

В этом отчете будут рассмотрены следующие области:

Организационная и управленческая структура

Организационная культура

Мотивация персонала

. Каждая из этих областей будет рассмотрена в рамках структуры Льюиса Джинса, и официальные консультации будут даны с учетом: неотъемлемых сильных и слабых сторон в Lewis Jeans. Рекомендации по совершенствованию.

Организационные и управленческие структуры

«Организация — это система, имеющая установленную структуру и сознательное планирование, в котором люди работают и взаимодействуют друг с другом скоординированным и совместным образом для выполнения признанных задач "

Вышеупомянутый абзац является типичным определением того, что делает организацию. Тип структуры будет влиять на все, что касается организации, включая отношения между отдельными лицами, которые наделены полномочиями принимать решения и как информация передается по всей организации. Получение правильной структуры в соответствии с целями организации и стремление ее персонала крайне важно, если бизнес процветает.

В настоящее время Льюис Джинс работает с географической структурой. Три производственных объекта расположены в северных, центральных и южных районах Соединенного Королевства. Эта географическая группировка функций может быть жизнеспособным вариантом для некоторых организаций, Tesco PLC является ярким примером. Tesco нуждается в розничных точках в большинстве городов, чтобы позволить своим клиентам приобретать товары, которые он предлагает.

Географическая структура может иметь ряд очевидных преимуществ: быстро реагировать на местные потребности и проблемы, позволяя организации становиться более чувствительной к клиенту и потребности сотрудников. Бюрократическая «волокита» может быть уменьшена, если каждое подразделение наделено полномочиями с большей ответственностью принятия решений. Существует большая способность адаптировать операции к локальным различиям, таким как язык, закон и т. Д.

Однако также могут быть значительные недостатки: дублирование объектов и ролей. Требуются дополнительные управленческие позиции. Отсутствие единства в задачах и направлении полуавтономных единиц.

Льюис Джинс мало нуждается в географической структуре организации, и многие из обсуждаемых недостатков проявляются внутри компании. Аргумент для трех заводов можно было бы разумно сделать, если бы Льюис Джинс производил несколько продуктов, которые требовали различных процессов, специализации персонала, оснастки и механизмов, и поставляя эти продукты на разные рынки с уникальными потребностями. Компания, которая по существу производит один ассортимент продукции, может воспользоваться одной центральной производственной установкой. Можно утверждать, что дополнительные хранилища и хранилища могут быть выгодными и могут привести к более экономичному производственному процессу с эффективным распределением по всей Великобритании.

Упрощенная организационная схема ниже демонстрирует, как организация может быть упрощена. Ссылки, текущие сверху вниз, демонстрируют иерархическую структуру (направление полномочий сверху вниз). Горизонтальные линии демонстрируют линии связи, которые должны существовать между функциональными областями. Каждая «область» формирует специализированную команду, которая будет стимулировать коллективную работу.

Центральная управленческая команда, состоящая из специалистов в каждой области, принимает стратегические решения по целям и политике компании. Ежедневные встречи позволят быстро и эффективно решать текущие и будущие вопросы. Менеджеры нижнего уровня, которые должны разрабатываться посредством обучения, оценки и т. Д., Будут принимать решения о повседневной работе своих подразделений. Это позволяет управленческой команде смотреть на «большую картину» и не потреблять повседневные проблемы производства, продаж и распространения.

Функциональная структура

. Упрощенная организационная диаграмма выше демонстрирует, как функциональная структура может работать для Льюис Джинс. Бизнес разделен в соответствии с бизнес-функцией, выполняемой каждым отделом. Каждая функциональная область играет свою особую роль в работе над целями организации. Группы специалистов делегированы контроль над конкретными рабочими зонами, что позволяет избежать дублирования внутри компании. Возможные проблемы, связанные с межведомственными переводами и соперничеством, могут возникать, но управленческая команда должна решить такие проблемы до их возникновения.

Структура продукта

Организация разделена на продукты, которые она продает. Каждое подразделение продукции выполняет все свои бизнес-функции, одновременно работая над целями и задачами организаций. Матричная структура

. В большой организации может быть полезно разрешить членам компании находиться в более чем одном режиме. функциональная группа. Может оказаться полезным введение «групп разработки продуктов», которые могут производить более одного продукта (джинсы, джинсовые куртки). Маркетинг и продажи могут быть связаны со специалистами, работающими в обеих областях.

Структуры матриц имеют ряд преимуществ: организация может сосредоточиться на нескольких целях одновременно. Гибкость адаптации и реагирования на изменяющиеся требования и ресурсы. Обмен идеями между многоцелевым персоналом, а не изолированный подход изолированных отделов.

«Матричный подход» может привести к сложной структуре, когда сотрудники теряют из виду основные цели организации, из-за большего, чем одна цепочка команд, борьба за власть может произойти.

Географическая структура Льюиса Джинса не может быть оправдана в настоящее время. Одно центральное производственное подразделение будет иметь хороший бизнес-смысл, позволяя адаптировать помещения или разместить новые помещения. В качестве альтернативы, производственные мощности Северного и Южного регионов с дополнительным центральным распределительным складом могут обеспечить приемлемую финансовую экономию в сочетании с повышенной эффективностью. Новая единая производственная единица может позволить сократить штат на целых 30-40%, в зависимости от улучшения процессов, технологий и т. Д. Перемещение персонала может быть возможным, если будут введены местные распределительные склады. Окончательное рассмотрение мест должно учитывать местоположения клиентов, экспортные рынки и необходимость хранения. Если продукты передаются очень быстро, то может быть достаточно одного распределительного устройства.

Еще одним преимуществом одного производственного подразделения будет возможность внедрить надежную систему контроля качества для обеспечения удовлетворительных стандартов. В вопросе качества могут возникнуть дополнительные факторы, которые будут рассмотрены ниже.

Структура управления

В настоящее время полномочия и принятие решений прочно централизованы в головном офисе, при этом г-н Барт Льюис принимает все решения и каскадирует эти решения вплоть до его менеджеров в производственных подразделениях. Поток сообщений в значительной степени идет в нисходящем направлении, при этом руководители несут ответственность за выполнение указаний управляющего директора. Иерархический принцип вытекал из теорий Бруно Луссато. «Скалярная концепция» рассматривала организацию как группу классов, расположенных в последовательности. Высшие классы имеют полномочия, которые могут быть делегированы классу, указанному ниже. Более низкие оценки не обладали никакой властью. Власть снижалась сверху вниз по хорошо определенной шкале постов. В нынешней системе в Lewis Jeans мало полномочий делегируется вообще, а менеджеры немного больше, чем супервизоры, передавая приказы сверху.

Стили управления

Lippitt & White относятся к числу многих исследователей, которые определили ряд стили руководства. Тесно контролируемый (автократический) Лидер самостоятельно принимает решения, а персонал информируется об этих решениях и выполняет эту задачу. Демократический (убеждающий или консультативный) Лидер принимает решения, а затем убеждает рабочих, что его решение является правильным. Лидер консультируется с персоналом до принятия решения. Лидер имеет последнее слово, но учитывает мнения персонала. Laissez-faire (свободно) Мнения не навязываются персоналу, без формальной структуры для принятия решений.

Ничто из перечисленного не является правильным, но они оказывают различное влияние на тех, кто находится в организации. Стиль, принятый в Lewis Jeans, носит автократический характер. Такой стиль управления может отрицательно повлиять на менеджеров среднего звена и работников. Менеджеры могут почувствовать, что им не доверяют или не уполномочены управлять своими отделами. Организация ориентирована на выход, и это, безусловно, повлияет на мотивацию всего персонала. Говорят, что поддерживающий стиль управления, как утверждает Чарльз Ханди, способствует: удовлетворению работников. Снизить текучесть кадров и жалобы. Меньше конфликтов между группами.

С чрезвычайно высоким уровнем текучести кадров стиль управления может играть важную роль в этой области. Мотивация также значительна, и это будет обсуждаться далее в этом отчете.

Пролеты контроля

Важна область контроля внутри организации. Генерал сэр Иэйн Гамильтон однажды сказал, что «ни один мозг не может эффективно контролировать более 6 или 7 других мозгов». В ходе исследований было доказано, что диапазон контроля (количество подчиненных, за которые человек несет прямую ответственность) должен составлять 3-6.

В настоящее время г-н Льюис контролирует шестнадцать руководителей в настоящее время, по пять на каждом заводе и централизованный менеджер по продажам. На каждом заводе есть одиннадцать менеджеров и три руководителя. Это не эффективное распределение власти и полномочий. Один человек, имеющий повседневную ответственность за все сферы деятельности организации, некоторые из которых, возможно, не являются его областью знаний, могут создавать недостатки в определенных функциях. Как показывает организационная схема на стр. 4, с более высоким уровнем доверия и полномочий, возложенными на профессиональных квалифицированных менеджеров, «диапазон контроля» может быть значительно сокращен для г-на Льюиса, но расширен для сотрудников более низкого уровня. Это позволило бы г-ну Льюису сосредоточиться на «стратегическом» принятии решений организации в рамках центральной управленческой команды, позволяя менеджерам нижнего уровня сосредоточиться на повседневных проблемах производства, распределения, продаж и маркетинга. Регулярные управленческие встречи позволят обновлять информацию о производстве, целях продаж и организационных целях, которые могут измениться из-за динамичного характера швейной промышленности. Подходящая структура будет включать еженедельные или ежемесячные целевые показатели, сообщенные ответственным менеджерам. Ежедневное общение, как это происходит в настоящее время, только укрепит мнение менеджеров о том, что им не разрешено «управлять». Поток коммуникации будет как по цепочке, так и с помощью местных менеджеров и подчиненных в процессе принятия решений. Те, кто находится на местных объектах, смогут предоставить качественную обратную связь по проблемам запаса, качества, проблем хранения и т. Д. Это позволит команде управления скорректировать свои цели и задачи в соответствии с самой последней доступной информацией. В дополнение к этому хорошо организованная система записи и мониторинга обеспечит использование всех сообщений, заказов, продаж, возвратов и прогнозов в качестве исторических данных для поддержки будущих решений.

Организационная культура

Структура на организацию сильно влияет культура внутри нее. Определение культуры — это «то, как мы видим и делаем что-то здесь». История, традиции и структура влияют на культуру компании. На поведение новых работников внутри организации часто влияют «нормы» поведения, которые уже распространены. Необходимость «вписываться» и быть «принятой» часто может оказывать давление на отдельных лиц. Культура может меняться со временем, когда новые люди присоединяются к организации и как внешние факторы меняются.

Чарльз Ханди наблюдал за поведением в большом количестве организаций и описывал четыре основных типа культуры.

Power Culture

Централизация власть является основным фактором такого типа организации. Один человек принимает все решения. Люди могут чувствовать себя подавленными теми, у кого есть сила. «Культура власти» очевидна в «Льюис Джинс».

Роль культуры

Обычно в крупных организациях делится на слои офисов и чиновников. Власть является иерархической и определяется положением человека внутри компании. Преобладают строгие должностные инструкции и коммуникации. Очень мало возможностей для индивидуального роста или развития.

Задача Культура

Организация, ориентированная на работу или проект. Задача диктует, как команда работает, а не строго, устанавливает правила и положения. Свобода и гибкость могут создать благоприятную рабочую среду. Из-за отсутствия формальности управление и контроль над культурой задачи могут быть трудными.

Person Culture

Организация с группой людей, все работают на одном уровне. Иерархии не могут быть сформированы без взаимного согласия.

Изменение культуры в соответствии с целями организации не является простым. Некоторые авторы считают, что культура создана людьми, и менеджер не может изменить ее по прихоти. Широко признано, что действия менеджеров могут оказывать глубокое влияние на культуру внутри организации, гораздо больше, чем на письменные заявления о том, что должно произойти.

Отход от «культуры власти» в Lewis Jeans может иметь глубокие воздействие на отношение работников. Уполномочивать менеджеров принимать решения, управлять своими департаментами и укреплять доверие и желание в рамках рабочей силы, добиваться успеха как для себя, так и для организации. Более узкий контроль над управленческой командой заставит их сосредоточиться на направлении бизнеса и не будет непосредственно участвовать в тонкостях производства, распределения и маркетинга. Предоставление подходящих структур, менеджеров по качеству, систем работы и потребностей в мотивации персонала соблюдаются, управляющий директор и его команда должны быть руководителями организации, вдохновляя доверие, справедливость и доверие ко всем.

Мотивация персонала

Льюис Джинсы развили тенденцию к быстрому обороту персонала. Менее 50% находятся в компании более года. Это создает проблемы для организации: отсутствие специализированного и квалифицированного персонала. Низкий моральный дух среди нынешнего персонала. Плохое изображение в более широком сообществе, откуда могут прибывать новые сотрудники. Отсутствие командного видения.

Менеджеры могут работать только хорошо и добиваться требуемых целей, если у них одинаково мотивированная команда, работающая с ними.

Чтобы сделать реалистичный анализ работники Льюиса Джинса, необходимо относиться к некоторым исследованиям в мотивации и отсутствию этого.

Абрахам Маслоу

Маслоу популяризировал теорию, в которой нуждаются люди. Маслоу разработал «Иерархию потребностей» и пришел к выводу, что, когда потребности человека будут удовлетворены на одном уровне, будет развиваться более высокий уровень мотивации. Уровни от самого низкого до самого высокого: Физиологические потребности Укрытие и безопасность Любовь и принадлежность Почитайте самоактуализацию

Когда применяется к рабочему месту, можно видеть, что работа может служить средством, помогающим людям удовлетворить их потребности. Не все имеют одинаковые потребности, поэтому это необходимо учитывать.

Фредерик Герцберг

Герцберг провел исследование, основанное на интервью, чтобы выяснить, какие удовлетворены и неудовлетворены работники. Он нашел ряд районов, которые были потенциальной причиной неудовлетворенности. Он назвал эти «Гигиенические факторы». Только при адекватном соблюдении гигиенических факторов другие факторы могут повысить производительность. Они называются «Мотиваторы»

. Рассматривая структуру, стиль управления, лидерство и культуру в Lewis Jeans, а затем рассмотрев упомянутые выше факторы, становится понятнее, почему удержание персонала находится на низком уровне. Предоставление финансовых бонусов и таких стимулов может обеспечить краткосрочные решения. Необходимо учитывать, что эти производственные премии в сочетании с низким уровнем мотивации внутри компании являются основным фактором, влияющим на низкое качество товаров. Сотрудники мало верят в организацию, и могут видеть, что выворачивание большого количества товаров, независимо от качества, может привести к полезным дополнениям к пакетам заработной платы. Для большинства сотрудников существует более широкий спектр потребностей и мотиваций. Если они чувствуют себя используемыми, недооцененными и имеют мало шансов на самосовершенствование, то мотивация к действию будет страдать. Включает ли это уход из компании или работает на уровнях, которые снижают качество исключительно для реализации финансовых бонусов. Эти симптомы хорошо видны внутри компании.

Однако это также является основой для разработки стратегий, которые облегчат такие проблемы.

Оценки персонала

. Регулярные оценки персонала являются неотъемлемой частью развития человеческих ресурсов компании. Ежегодная встреча с каждым членом персонала позволяет обеим сторонам выделять области, где эффективность была хорошей, и смотреть на области сложности, которым может потребоваться некоторое внимание. Это позволяет оценивать основные потребности развития, которые они могут иметь; это может включать учебные курсы или стремления к продвижению по службе. Оценщик должен обеспечить, чтобы был принят справедливый и неконфронтационный подход, а также чтобы было ясно, что собрание предназначено для обеих сторон. В идеале оценщик и оценщик должны иметь подходящие документы для записи своих мнений не менее чем за 2-3 недели до заседания по оценке. Когда идет дискуссия, должно произойти «собрание умов», и обе стороны договорились о будущем в следующем году. Соответствующая система направления к другому менеджеру должна быть на месте, если соглашение не может быть достигнуто. Процесс должен быть прозрачным и честным. Персонал может стать возмущенным системами оценки, если они не рассматриваются во всех фактах, окружающих систему.

Рекомендации по изменению

Льюис Джинс работает под одной и той же организационной и управленческой структурой в течение примерно десяти лет. В последнее время производительность снизилась, и большинство проблем было создано самой организацией. Это можно изменить. Изменения в структуре можно сделать довольно быстро. Культурные изменения могут занять значительно больше времени. Сильное руководство будет играть жизненно важную роль в изменении этой культуры. Приведенные ниже рекомендации должны быть реализованы как можно скорее для обеспечения того, чтобы изменения имели место. При таких изменениях должен произойти переходный период, но импульс к изменениям должен быть немедленным.

Инициировать изменения в функциональной структуре для компании. Для осуществления изменений в использовании собственности и повторном развертывании персонала потребуется значительное планирование. Это может быть невозможно в некоторых случаях, и решения должны быть приняты. Увольнения могут быть неизбежны, но должны быть в крайнем случае. Нет причин, по которым организация не может внедрять несколько структур для предоставления наилучших вариантов функциональным отделам. В Финансовом департаменте существует потребность в официальных структурах из-за процедурных систем, которые необходимо принять. Это почти наверняка установило бы довольно предписывающие определения того, что должен делать персонал. В отделе производства или дистрибуции будет значительно больше возможностей для персонала, чтобы продемонстрировать индивидуальные таланты и навыки командной работы. Для этих департаментов существует больше возможностей для неофициальной структуры. Это не означает, что стиль авторитарного управления подходит для любого отдела, но демонстрирует, что различные организационные и управленческие структуры могут сосуществовать внутри одной организации.

Стиль управления и лидерства должен измениться. Центральная группа управления будет определять цели и задачи. Это должно учитывать вклад всех уровней организации. Совет персонала, позволяющий работникам вносить свой вклад в успех Льюиса Джинса, несомненно, будет мотивировать работников. Встречи со всеми уровнями управления гарантируют, что менеджеры будут доверять и наделены полномочиями для работы со своими департаментами, в областях, где их опыт.

Изменения в стиле управления, безусловно, повлияют на «культуру» в Lewis Jeans. «Культура власти», которая в настоящее время существует, наносит ущерб будущему успеху бизнеса. Люди будут определять успех или неудачу этой организации. Переход к «заданной культуре», где сотрудники работают в командах, где мало требуется авторитарное управление, где люди чувствуют, что они могут преуспеть и развиваться, должны быть стремлением компании. В культуре все еще может быть дисциплина, но она должна быть более ориентирована на «самодисциплину», а не на самодержавие.

Мотивация персонала должна быть фокусом. Все вышеперечисленные рекомендации будут способствовать этому. Финансовый стимул, если он правильно поставлен, может в определенной степени мотивировать работников. Есть много других факторов. Доля прибыли, а не производственных бонусов будет направлена ​​на успех компании, а не на краткосрочную индивидуальную прибыль. Необходимость обеспечения качества товаров, таким образом повышая репутацию Льюиса Джинса, приведет к успеху и увеличению прибыли. Эти успехи, с которыми рабочая сила будет играть непосредственную роль, приведут к финансовому вознаграждению и личной гордости.

Связь между всеми разделами должна улучшиться. В этом отчете мы обсудили различные стратегии повышения межличностного общения. Также необходимо сообщить организационные планы в правильные области. Совещания центральной управленческой команды будут согласовывать стратегию. Это должен быть консультативный процесс. Крайне важно использовать все сферы знаний в организации. Консультации с ключевыми сотрудниками и должностными лицами профсоюзных / штатных членов совета будут способствовать сотрудничеству. Еженедельные групповые встречи позволят, если необходимо, передать командные команды. Старшие менеджеры должны общаться с руководителями команд, где это возможно. Телефон должен быть на месте в качестве резервной системы. Использование электронных коммуникаций / видеоконференций может быть использовано для удаленных местоположений.

Для роста для Lewis Jeans необходимо провести оптовую оценку маркетинговой стратегии. Предыдущие десять лет позволили Льюису Джинсу отстать от нынешних лидеров рынка в отношении диверсификации базы продуктов. Дни, когда один стиль джинсов подходит всем, ушли. Необходимо провести тщательную оценку текущих и будущих тенденций и принять маркетинговую стратегию, чтобы отразить это. Может возникнуть необходимость в разработке проектной команды (это может быть основано на опыте со стороны всей компании), чтобы создать радикальный маркетинговый план. Это потребует рассмотрения разработки продукта, рекламы, методов распространения (каталогов почтовых заказов, интернет-продаж, торговых точек). Новые продукты нуждаются в удовлетворении потребностей существующих клиентов, но для продвижения продукции в 21-й век.

Образ продукта важен. Потенциальные пользователи должны чувствовать, что эти продукты могут сделать заявление моды. Для изменения мнений среди целевой аудитории следует использовать широкомасштабные мероприятия по связям с общественностью. Это может состоять из пресс-релизов, рекламы продукта, рекламы, чтобы показать этот захватывающий бренд. Если упаковка необходима, ее можно использовать, чтобы сделать продукт заметным, передать изображение бренда и сделать его привлекательным для клиентов. Поэтому маркетинг должен быть в авангарде стратегии.

Заключение

В этом отчете предъявляются некоторые требовательные требования к Lewis Jeans. В его текущих проблемах нет простых решений. Тем не менее, организация может превратить свою судьбу, если она примет этот отчет как первый строительный блок для будущего успеха. В оживленных джинсах Льюиса не будет места для эго. Все ДОЛЖНЫ объединиться, чтобы это произошло. Люди — сила в этой организации, и с единой, динамичной, прогрессивной командой успех определен.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *